人才选育用留2天演示版PPT文件格式下载.ppt

1、老板：这人事部这人事部是怎么搞是怎么搞的！的！中层经理：人力资源部：是啊，我是怎么搞的？哪里出了错呢？1，2，3，人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者啤酒是怎么偷到手的?职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径“中中间间”还

2、还是是“中中坚坚”“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东关于地基的回顾：关于地基的回顾：问题一：人力资源管理重要么？问题二：如果重要的话，那么谁来做？谁如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？承担成败的关键？模块一模块一 如何看人不走眼如何看人不走眼 -选材篇选材篇我在选材方面有哪些误区？我怎样确定什么岗位招什么人？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？不是战场，胜似战场不是战场，胜似战场这样的求职简历封面，您见过吧？提起招聘选材，我们的表情提起招聘选材，我们的表情-一慢：清理脑子二看：整理位子三通过：提升具体问话技巧1.您有没有刻意夸大企业？2.你有没有对

3、一些人/事的偏见？3.您有没有在试图寻找“超人”4.你有没有忽略应届生的情商和逆商？5.你有没有“俄罗斯套娃”现象？我在选材方面有哪些误区？简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任核心素质要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，我如何确定什么岗位要招什么人？核心胜任素质 智商智商IQIQ（I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ（E Emotional motional QQuotient）uotient）逆商逆商AQAQ（A Adversity dversity QQuotientuo

4、tient）适应能力心理调适性抗压能力STARSTAR行为面试方法行为面试方法:多问过去，少问将来多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation面试中我怎么问话？举例：适应能力适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性，在在优先级改变的情况下接受计划的意愿。优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理

5、容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？

6、为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？小游戏：预测好丈夫小游戏：预测好丈夫哪个哪个行为行为能告诉你：能告诉你：这个男人有可能会是一个这个男人有可能会是一个好丈夫好丈夫1.英雄救美人，打走流氓一次2.一次送给心爱的女人999朵玫瑰3.抵抗美女诱惑三次4.女友生病6个月他还在照顾5.学法律的，能够帮助将来的事业发展6.说话唱歌声音动人7.善于给女同胞解压8.连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安面试中我怎么判断真假信息？说出的话（内容）说出的话（内容）

7、7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音 38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉 55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？客户导向，忠诚度，长期派外像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区评估候选人时容易出现的误区会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事生来就是做这事的料的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自

8、我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质胜任素质考考您考考您行行为为螚哽恏纵忄鲤哃泶峩閅火火星星文文模块二模块二 “我要培训我要培训”和和“要我培训要我培训”-育才篇育才篇 圉湢的苁嫆将灵魂嘟陶涳 啍辤汾钟恴憾憅 湜娝？嫒丄个亾/芣问眀兲过后 屾眀啝渁莠。芣仳沵冇看头 撁著沵哋掱埴赱菿朂后 这一刻怎麼冋头。99，3q 姑力i，偶会+U！舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油 模块二模块二 “我要培训我要培训”和和“要我培训要我培训”-育才篇育才篇培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析 培训的第二个基本点：培训效果评估讨论：“鹰的培训课程”-谁是员工的最佳“教练”员工的长期培养：职业

9、生涯规划培训该花多少钱？1，销售额提留2，销售利润提留3，年度总工资提留4，根据以往培训费用纪录一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪员工！员工！分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一

10、个基本点第一个基本点 -培训需求分析培训需求分析第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（学习（LearningLearning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（结果（ResultResult）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训

11、作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训直线上司对培训的支持-做员工的最佳做员工的最佳“教练教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！讨论：鹰的培训课程 合格的教练育出英才合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的挑选合适的培训对象培训对象增强危机意识增强危机意识没培训是万万不能的！但培训不是万能的！员工缺乏技能时设计/

12、实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统L员工缺乏意愿明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬，因为业绩太好，早就升为因为业绩

13、太好，早就升为“经理经理”了，现在它只会坐在了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么角落里叫叫而已，其他什么都不会了。都不会了。职业生涯规划-包括两方面的内容：个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化人才梯队计划人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRSING进取型SOCIAL社交型推荐：Holland 霍兰德职业倾向测验-不是所有人都可以当经理的！培训是否可以培训是

14、否可以给企业带来竞争优势？给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用 模块三模块三授权与考核授权与考核用才之本用才之本-用才篇用才篇授权与才考核学员邮件：请你支招小案例：两熊赛蜜如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何做绩效面谈评估的常见误区及避免方法授权为用才之本授权为用才之本推荐书籍：别让猴子跳到背上推荐书籍：别让猴子跳到背上场景一：场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案于是张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他和小赵各自走开了场景二：场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”场景三场景三张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助