人才的选用育留之道PPT课件下载推荐.ppt

1、自我介绍第三件事:介绍公司第四件事:介绍面试的目的和结构第五件事:提示作笔记第六件事:打断声明第二讲第二讲 如何才能选到最适合企业发展的如何才能选到最适合企业发展的人才人才（选人选人）2.1 面试失败的后果面试失败的后果倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：士气跌落增加成本影响进度（工作计划/客户服务/缺少一致性和连贯性）影响口碑失密2.2 面试看人的四个方面面试看人的四个方面能力Ability兴趣/动力Interest工作态度知识Knowledge技能skill素质/性格personality能力测试情景测试素质测试动力测试察言观色2.3 如何判定人才的知识技能水平如何判定人才的知识技

2、能水平内行如何判定人才的知识技能水平根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 外行如何判定人才的知识技能水平让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能2.3 如何判定人才的知识技能水平如何判定人才的知识技能水平举例:如何就对方的工作知识技能提问?如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看等你跳槽？谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？你的

3、工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？2.4 如何判定人才的素质高低如何判定人才的素质高低生长和工作的背景观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等举例：如何就性格提问？你什么方面最与众不同？用哪三个形容词描述你最合适？如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？你父母怎么评价你，看待你？你的朋友都是什么样的人？2.5 人才能不能在贵企业呆长久人才能不能在贵企业呆长久 如何判定如何判定 人才的兴趣动力？人才的兴趣动力？应聘者和企业要匹配的三个方面应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配应聘者求职的岗位要

4、与公司相匹配应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配2.5 人才能不能在贵企业呆长久人才能不能在贵企业呆长久 如何判定如何判定人才的兴趣动力？如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣提问举例：a.你离开上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的职业目标是什么？如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？提问举例：a.你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？b.你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？2.5 人才能不能在贵企业呆长久人才能不能在贵企业呆长久 如何判定如何判定人才的兴趣动力？其它举例参考：如何就兴趣动力提问？你应聘我们公司的首选三个理由是什么？你理想的下一个工作是什么样的？你

5、对我们公司哪些方面还不满意？我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？你最喜欢的一份工作是哪个？2.6 如何探求人才的能力水平如何探求人才的能力水平根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和和解决这个例子销售的例子安全主任的例子你“会”怎么处理？你“是”怎么处理的？第三讲第三讲 如何用薪酬激励下属如何用薪酬激励下属3.1 工资体系的三种均衡性工资体系的三种均衡性（3E）外部均衡性（External Equity）企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位内部均衡性（Interanl Equity）岗位的工资水平与岗位价值成正比个体均衡性（Individual Equity）同一岗位上的

6、个体，工资可以有所不同3.2 如何决定工资在市场上的定位如何决定工资在市场上的定位（外部均衡外部均衡）企业薪资与市场薪资的比照（未绘图）3.2 如何决定工资在市场上的定位如何决定工资在市场上的定位（外部均衡外部均衡）战略决定薪酬的市场定位举例：IBM的薪酬标准战略性的人力资源管理外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定位，即实现了外部均衡性3.3 内部均衡性内部均衡性岗位工资与岗位价值成正比.甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部实现了内部平衡$（甲）$（乙）=价值 价值甲岗位的工资除以甲岗位对企业

7、的价值，其比值大于乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值，即甲岗位的工资定高了，乙岗位的工资定低了，就会造成加薪或消极怠工现象$（甲）$（乙）价值 价值3.3 内部均衡性内部均衡性雷锋的非现金收入现金收入：a.固定工资 b.奖金 c.长期激励 d.福利非现金收入：a.成就感 b.学习 c.发展 d.管理，文化3.3 内部均衡性内部均衡性岗位测评职位评价系统七因素（未绘图）3.3 内部均衡性内部均衡性职级图职级图3.3 内部均衡性内部均衡性过程公平性确定薪酬的过程要透明和公平给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与让员工了解工资是怎么确定的3.4 如何设定工资体系如何设定工资体系（个体均衡个体均

8、衡）以岗定级以级定薪以人定档以业绩定奖金设计薪酬体系的关键点:两级工资的收入差异是由两类岗位的市场价格决定的3.5 如何调薪如何调薪年度统一调薪按考核成绩调薪第四讲第四讲 绩效考核在人才的选用育留中绩效考核在人才的选用育留中的三大用处的三大用处绩效绩效管理的目的管理的目的战略贯彻行政管理业绩发展（Performance）4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据绩效考核是企业行政管理决策的依据人才培训行政管理行政管理晋升/调动绩效绩效管理系统管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策4.1 绩效

9、考核是企业行政管理决策的依据绩效考核是企业行政管理决策的依据绩效考核在薪酬管理中的作用给员工定待遇要基于他的业绩和表现对个人的长期激励或奖金变动要有封顶员工的奖金和调薪都要依据考核结果4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据绩效考核是企业行政管理决策的依据绩效考核怎么与人员的选用育留结合不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位中坚力量进入下一个发展机会业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导表现尚可考虑发展超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬低中高低中高基于业绩评估打分强调结果/成就业绩：业绩：经常使用硬性等分以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 1

10、0-15%中间力量 25-30%表现尚可 25-40%业绩不佳 15-25%不适岗者 5-10%4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用绩效考核对企业绩效发展的作用绩效辅导绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通，激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力的提高。4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段改善绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点:五年的销售增

11、长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annual equity growth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）浮动工资没有 起到激励作用4.3 绩效考核的流程绩效考核的流程公司战略目标部门目标目标达成的结果，过程综合评估个人，组织效能工作积极性岗 位 和 人 考 核激 励物 质非物质目标设定与考核中间存在断层个人目标与公司目标没有紧密联系4.4 绩效考核的流程绩效考核的流程（1）计划 a.岗位职责更新b.目标，标准（4）绩效改进a.确定发展方向b.个人发展计划c.业绩改进计划（2）绩效辅导a.观察与记录b.指导与反馈（3）评估a.年度业绩评估b.业绩评估

12、面谈c.加薪第五讲第五讲 如何设定绩效考核内容及指标如何设定绩效考核内容及指标5.1 绩效考核内容应该由谁来设定绩效考核内容应该由谁来设定?由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效考核的内容给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段5.2 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）KPI是指Key Performance IndicatorKPI必须量化如何选择KPI？能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标，否则只能叫做指标举例：衡量健康的KPI5.2 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）成本 a.每件成本价 b.实际与预算比时间 a.限期 b.完成任务的时间 c.单位时间效益数量 a.销售

13、b.产量，人均产量 c.利润 d.增长率真质量 a.准确性 b.可靠性 c.退货率客户 a.投诉 b.称赞 c.反馈 d.客户流失率 e.客户保持率 f.客户满意度KPI举例举例5.3 平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡式KPI的一种分类方法 顾客方面顾客方面 顾客如何看待我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户 创新学习方面创新学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”内部流程方面内部流程方面 我们是否有效，高产？我们必须擅长什么？“什么是关键成功因素，什么 业务流程是最优？”财政方面财政方面 我们怎样满足股东，利润 或者净资产回报5.3 平衡积分卡平衡积分卡运营收入新业务收入卡