个人战略地图与平衡记分卡讲解PPT格式课件下载.ppt

1、”周转时间质量生产率学习和成长学习和成长（人员人员,IT,文化文化,管理实践管理实践）学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产战略战略驱动驱动成果成果通通过学学习与成与成长提升无形提升无形资产，形成持，形成持续创造价造价值的核心能力的核心能力拥有持续拥有持续创造创造价值价值的能的能力力财务非财务结果驱动长期短期内部外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素3、通、通过平衡平衡计分卡分卡进行行创新管理新管理目标目标销售

2、预测准确率销售预测准确率+-10%指标指标目标目标实际目标t1810差距衡量指标衡量指标/目标值目标值创新流程创新流程客户差异化定位客户差异化定位战略图描述组织如何通过创新创造价值战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败4、实现组织协同同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略图公司战略图职能战略图公司支持单元公司公司规划划流程流程财务IT业务单

3、元 战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略图支持单位的服务支持单位整体整体业务规划流程划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元 战略图公司职能战略图业务单位职能战略图X=协同检测点17业务单元和支持元和支持单元的目元的目标与公司价与公司价值定位定位协同在一起，共同同在一起，共同创造价造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值通过两种截然不同的方式创造企业价值源自客户的价值源自客户的价值SBU是根据企业战略设定的单元SBU是与客户直接发生联系的界面SBU拥有独特的产品、流程和能力源自企业的价值源自企业的价值企业由一系列SBU组成企业总部通过协同增加价值规模经济协调的收益共同的客户,服务共

4、享,风险管理公司总部公司总部总部职能部门总部职能部门业务单元业务单元业务单元下属职能部门和单元业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位客户价值定位”“企业价值定位企业价值定位”+领导团队领导团队聚集在一起，分享对 战略的看法OPSOPSR&DR&DHROHROCIOCIOSMOSMOCFOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略5、平衡、平衡计分卡成功的关分卡成功的关键是运是运转起来起来宁死我也不愿看宁死我也不愿看到自己得红色到自己得红色MKTGMKTGCEOCEO 一一一一 组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾主主 要要 内内 容容从组织平衡计分卡与个人的链

5、接从组织平衡计分卡与个人的链接组织平衡计分卡的理念组织平衡计分卡的理念组织平衡平衡计分卡有效分卡有效实现了了战略目略目标在在组织间的的传递公司战略图公司战略图和计分卡和计分卡部门战略图部门战略图和计分卡和计分卡业务单元战略业务单元战略图和计分卡图和计分卡战略目标的分解只落实到组织并不战略目标的分解只落实到组织并不是最后的终点，还需要落实到每一位是最后的终点，还需要落实到每一位员工。员工。所所 以以组织平衡平衡计分卡距离我分卡距离我们实现战略略执行行还有一步之遥有一步之遥但但 是是战略目标的最后执行，依靠的是战略目标的最后执行，依靠的是每一位员工。每一位员工。按照卡普按照卡普兰、诺顿的方法所形成

6、的个人的方法所形成的个人计分卡，在以分卡，在以下几个方面达不到公司的要求：下几个方面达不到公司的要求：1.看不到价看不到价值贡献与价献与价值共享的关系；共享的关系；2.看不到能力要求与能力差距；看不到能力要求与能力差距；3.看不到未来的看不到未来的职业发展；展；4.没有将个人卡与没有将个人卡与岗位卡相区位卡相区别，看不到相同，看不到相同岗位因人而位因人而 不同不同的的创新性工作。新性工作。但是，卡普兰与诺顿没有对个人平衡计分卡做更深的研究但是，卡普兰与诺顿没有对个人平衡计分卡做更深的研究公司目标个人目标平衡平衡计分卡在公司要分卡在公司要实现的的链接接1、个人目标与公司、个人目标与公司目标相链接

7、目标相链接2、目标实现与个人、目标实现与个人激励相链接激励相链接3、目标与能力相链、目标与能力相链接接 三三三三 二二二二 四四四四 五五五五 一一一一 组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析案例剖析案例剖析案例剖析主主 要要 内内 容容 二二二二 个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念

8、个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面主主 要要 内内 容容组织组织组织组织BSCBSC战略战略个人个人个人个人职业诉职业诉求求求求个人能力个人能力个人能力个人能力现现状状状状学学学学习习与成与成与成与成长长能能力力差差距距价价价价值创值创造造造造（个人行（个人行（个人行（个人行动动）个人个人个人个人职业发职业发展展展展价价价价值值共享共享共享共享价价价价值贡值贡献献献献个人个人BSC 将战略转化为每个人的行动个人平衡个人平衡计分卡的分卡的设计思路思路满满足客足客足客足客户户需求需求需求需求岗岗位位位位职责职责组组织织体体系系组织组织构架构架构架构架管理体系管理体系管

9、理体系管理体系能力模型能力模型能力模型能力模型人人资资体体系系HRHR规规划划划划薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励战略略绩效机制下的效机制下的战略略绩效管理效管理HR规划规划激励激励绩效绩效考核考核绩效辅导绩效辅导能力提升能力提升个人图卡个人图卡考核表考核表职业发展职业发展愿景愿景/使命使命/价值观价值观价值共享价值共享组织绩效组织绩效战略战略/规划规划绩效责任书绩效责任书战略回顾战略回顾战略图战略图年度预算年度预算战略检讨战略检讨3/1计划计划计分卡计分卡绩效考核绩效考核战略战略结构结构流程流程制度制度职责职责文化文化 二二二二 个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设

10、计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面主主 要要 内内 容容五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。五年目标：个人平衡个人平衡计分卡的分卡的设计-战略略图模版模版主主题一一客客户户价值价值创造创造过程过程 学学习习与与成成长长知识素质知识素质经验素质经验素质特质素质特质素质L1L2实现能力提升L3主主题三三主主题二二C3I3C2价值共享价值共享价值贡献价值贡献价价值值薪酬激励职业发展贡献1贡献2V5V4V2V1组织的价的价值定位定位其他V3C1I1I2个人平衡计分卡四个层面的支撑关系个人平衡计分卡四个层面的支

11、撑关系提升能力提升能力能力提升能够更好的保证能力提升能够更好的保证工作任务的完成工作任务的完成做好工作，更好地获得内做好工作，更好地获得内外部客户满意外部客户满意直接产生价值贡献能力提升本身也是价值共享提出下一步能力提升需求个人个人战略略图与与组织战略略图的匹配的匹配五年目标五年目标财务层面财务层面客户层面客户层面学习与成长学习与成长内部流程内部流程组织战略图组织战略图五年目标五年目标价值层面价值层面客户层面客户层面学习与成长学习与成长价值创造过程价值创造过程个人战略图个人战略图价值贡献价值贡献价值共享价值共享个人平衡个人平衡计分卡的分卡的设计-计分卡模版分卡模版个人平衡个人平衡计分卡的分卡的

12、设计-考核表模版考核表模版从个人计分卡中选取从个人计分卡中选取6-10项主要指标项主要指标/行动方案作为考核项行动方案作为考核项长期短期过程结果个人平衡个人平衡计分卡中的平衡分卡中的平衡 行为与结果平衡行为与结果平衡长期目标与眼前工作平衡长期目标与眼前工作平衡价值价值贡献贡献价值价值共享共享价值价值贡献贡献价值价值共享共享价值价值共享共享价值价值贡献贡献 绩效与分配平衡绩效与分配平衡价值贡献价值共享个人成长企业发展个人成长包括职业晋升和能力提升个人成长包括职业晋升和能力提升1传承与执行传承与执行战略的纽带战略的纽带与工具与工具与员工沟通与员工沟通的平台与工的平台与工具具2个人计分卡的作用个人计

13、分卡的作用3为员工提供为员工提供工作、能力工作、能力提升、职业提升、职业发展的指引发展的指引和激励工具和激励工具提供有效管提供有效管理支持，优理支持，优化绩效管理化绩效管理工具。工具。4 二二二二 个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面主主 要要 内内 容容生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现维维持持因因素素激激励励因因素素一、是员工产生价值贡献后分享战略实现带一、是员工产生价值贡献后分享战略实现带来的价值；来

14、的价值；三、价值共享的预期目标是组织激励体系与三、价值共享的预期目标是组织激励体系与个人需求的结合。个人需求的结合。二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思考，但主要是薪酬、成长与发展；考，但主要是薪酬、成长与发展；个人战略图个人战略图价值层面价值层面价价值值组织的价值贡献价值共享价值共享薪酬激励职业发展V2V1其他V3对于主任及员工，价值的最大化就对于主任及员工，价值的最大化就是组织的价值贡献，但是负责某一是组织的价值贡献，但是负责某一业务的企业高管人员，如副总裁等，业务的企业高管人员，如副总裁等，有独特的价值最大化目标有独特的价值最大化目标个人战略图个人战略图价值层面价值层面一、价值贡献是通过价值创造过程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组一、价值贡献是通过价值创造过程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组织价值目标的达成。织价值目标的达成。二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献；三