[JX200]天麟地产公司业绩考评体系(KPI)方案(49张PPT)PPT文件格式下载.ppt

1、考核频率：考核依据：目前考核体系与奖惩、业绩的挂钩量化的程度不够调查结果KPIKPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定量的实现考核实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标分分 析析 、计计 划划 分析工作问题，改进过程的工具 计划工作的重点 汇汇 报报 、指指 导导 向上汇报的重点向下指导的方向密切部门关系和相互学习 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标

2、管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPIKPIKPIKPI业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人公司高层、人力资源部，财务部 公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的

3、关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 天麟公司实施天麟公司实施KPIKPI要根据要根据20022002年业务发展的关键指标年业务发展的关键指标指标20012001年年2002年2003年2004年负责部门资产净资产进行中项目个数1222进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+151515竣工量10151515员工数30354045核心员工数10151515待开发项目储备（万平方米）30303030年销售额（亿元）2.45.6812年销售面积（万平方米）371015年销

4、售利润率（ROS）投资回报率（ROE）资本回报率（ROA）不低于12待完善关于利润指标的定义关于利润指标的定义ROS销售利润率ROAROE净资产回报率净利润天麟公司股东权益总资产回报率净利润天麟公司总资产关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）的制定方式的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02天麟公司价值树天麟公

5、司价值树天麟公司投资回报项目的组合单个项目ROI项目间的协同效应持续开发高回报项目骨干人员人均开发面积自有资金每万元开发面积重叠率闲置期单个项目的回报状况项目平均开发周期现金销售收入成本加价率（定价）销售折扣率余房留存比例应收帐款/总销售资金流动状况项目投入期资金流动状况项目产出期资金流动状况总成本中自有资金比例项目周期立项周期开发周期施工准备周期施工建设周期项目成本土地成本/总成本建安成本/总成本基础设施及公共配套成本/总成本销售费用/总成本资金成本/总成本项目的资金周期项目的运作周期累计资金投入峰值项目投入期内平均投资规模投入期长短累计资金产出峰值产出期长短产出的平均规模项目取得成本三通一

6、平成本地价款价值树因素定义价值树因素定义骨干人员骨干人员：天麟公司运作所不可缺少的人员项目资金周期：项目资金周期：从项目运作的第一笔资金投入至项目封盘项目运作周期：项目运作周期：从项目开始谈判到项目竣工重叠率：重叠率：闲置期：项目投入期：第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间项目产出期：项目产出期：由项目资金平衡点至封盘第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选土地成本市政配套成本项目开发周期房屋销售价格及速度建安成本资金成本公司管理费用设计费用如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行

7、暂不选定示意第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经分配给有关经理理徐总资本投资回报销售收入增长利润.王总.余总工工程质量工程成本控制.部门经理.月度季度1年度报告频率每日待完善第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率（ROIC）达到12%将项目利润率提高4个百分点项目周期缩短6%销售收入提高5%开发成本降低5%市政配套成本降低6%土地成本降低4%开发规模增加100销售价格提高2工程运作成本降低3%说明性目标2001 2002 200315万 30万 32万41%40%39%24%22%21%100 85 70待完善总经理的关键岗位管

8、理指标总经理的关键岗位管理指标总经理关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善经营总监的关键岗位管理指标经营总监的关键岗位管理指标经营副总关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善营销总监的关键岗位管理指标营销总监的关键岗位管理指标营销副总关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善财务总监的关键岗位管理指标财务总监的关键岗位管理指标财务总监关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善行政总监的关键岗位管理指标行政总监的关键岗位管理指标行政总监关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善总工程师的关键岗位管理指标总工程师的关键岗位管理指标总工程师关键岗位关键岗位指标指标待完善经营经理的关键岗位管理指

9、标经营经理的关键岗位管理指标经营部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善客户服务部经理的关键岗位管理指标客户服务部经理的关键岗位管理指标客户服务部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善工程部的关键岗位管理指标工程部的关键岗位管理指标工程部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善人事经理的关键岗位管理指标人事经理的关键岗位管理指标人事部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善1.员工的招聘2.员工的技能培训计划3.员工的福利计划行政经理的关键岗位管理指标行政经理的关键岗位管理指标行政部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善1.员工的招聘2.员工的技能培训计划3.员工的福利计划指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超

10、 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源总经理业绩考核权重计算总经理业绩考核权重计算待完善指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源经营副总业绩考核权重计算经营副总业绩考核权重计算待完善指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料

11、资料来源来源营销副总业绩考核权重计算营销副总业绩考核权重计算待完善指指 标标财务报表提交的时财务报表提交的时效性、准确性效性、准确性部门费用率部门费用率预算执行情况预算执行情况财务制度监督执行财务制度监督执行情况情况财务状况分析报告财务状况分析报告质量（频度、时效质量（频度、时效性）性）预算外资金调动额预算外资金调动额远远 超超 目目 标标5 5 提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间

12、偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远远 低低 目目 标标 1 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重权重 20%15%20%10%20%15%低低 於於 目目 标标2 2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误

13、导+10-+20%资料资料来源来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部财务总监业绩考核权重计算财务总监业绩考核权重计算待完善指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源行政经营总监业绩考核权重计算行政经营总监业绩考核权重计算待完善指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源总工程

14、师业绩考核权重计算总工程师业绩考核权重计算待完善指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源经营部经理业绩考核权重计算经营部经理业绩考核权重计算待完善指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源客户服务部经理业绩考核权重计算客户服务部经理业绩考核权重计算待完善指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标

15、标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源工程部经理业绩考核权重计算工程部经理业绩考核权重计算待完善指指 标标考核工作的及时性考核工作的及时性年度人力资源规划与年度人力资源规划与落实落实管理改善相关的制度管理改善相关的制度完善设计与推进情况完善设计与推进情况部门行政费用率部门行政费用率其他部门与分支机构其他部门与分支机构的满意程度的满意程度培训计划执行情况培训计划执行情况远远 超超 目目 标标5 5 比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异超超 过过 目目 标标 4 4比计划提前10-