372XHX--奥瑞金战略性人力资源管理PPT课件下载推荐.ppt

1、“中国企业危机周期中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机（Living）（Living）2 2、领导能力危机、领导能力危机（Leading）（Leading）3 3、竞争危机、竞争危机（Competition）（Competition）4 4、企业文化危机、企业文化危机（Culture）（Culture）新华信新华信“L2C2L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研发信息技术信息技术新

2、业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德新华信企业发展观点二：新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力中国企业家原创能力”分析分析制度原创制度原创管理原创管理原创技术原创技术原创世界企业家世界企业家50%50%30%30%20%20%中国企业家中国企业家20%20%30%30%50%50%注：此图为概念图注：此图为概念图新华信企业发展观点三：新华信企业发展观点三：“传统机制企业传统机制企业5年生存期年生存期”留学留学-跨国公司跨国公司产权清晰的产权清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速发展的快速发展的民营股份制中小企业民营股份制中小企业传统机制下的传统机制下的

3、各种企业各种企业10%30%30%30%19901990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧新华信人力资源观点一：新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期”管理职位管理职位低低高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理危机孕育孕育管理危机爆发新华信人力资源观点二：新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期中国企业的员工价值生命周期”1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424

4、个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用人力资源管理在企业大厦中作用至关重要人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基今日议题今日议题1、企业发展和人力资源2、人力资源管理体系3、企业人力资源管理体系建设案例人力资源管理体系的四个方面人力资源

5、管理体系的四个方面工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系是人力资源管理的基础工作描述体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系包含四个层次工作描述体系包含四个层次部门岗位岗位岗位总监总经理组织结构图组织结构图/机构岗位设置机构岗位设置总监管理范围总监管理范围/总监职责总监职责部门职责部门职责/部门组织结构部

6、门组织结构职务说明书职务说明书工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系职务描述体系四个层次的意义职务描述体系四个层次的意义公司组织结构图是明确层级关系的基础公司组织结构图是明确层级关系的基础总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现工作描述体系工作描述体系绩效管

7、理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构明确各部门和分支机构的职责调整理顺业务流程为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪

8、酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 （产出指标产出指标）态度态度（投入指标投入指标）投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系处在不

9、同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标职业发展反馈职业发展反馈指标合理性检查指标合理性检查组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%22%成长期成长期49%20.5%30

10、.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目

11、标培训计划目标50%50%职业发展反馈职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效管理模型绩效管理模型公司发展战略公司发展战略 客户 营运 服务确认绩效障碍（确认绩效障碍（1 1）人员 技术 企业流程设定绩效目标（设定绩效目标（2 2）短期目标 长期目标克服绩效障碍（克服绩效障碍（3 3）人员 技术 企业流程评估与监控（评估与监控（4 4）平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励（指导与激

12、励（5 5）员工评估激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控运用绩效管理影响员工行为确定经营方向工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系将企业经营方向转换为绩效标准绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整绩效管理目标包括短期和长期目标设定绩效评估的目标设定绩效评估的目标和关键评估指标和关键评估指标（KPI）（KPI）是整个绩效管理是整个绩效管理循环的起点和核

13、心循环的起点和核心关键评估指标（KPIs）是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标（KPIs）是沟通业务结果的主要方法关键评估指标（KPIs）的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效评估目标绩效评估目标关键评估指标关键评估指标（KPIsKPIs）工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系基于公司战略分解的绩效指标体系基于公司战略分解的绩效指标体系标杆体系标杆体系战略评估手段战略评估手段 （定量指标）（定量指标）（定性指标）（定性指标）财务指标财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低

14、成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标客户指标C1-用产品和人员提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度口碑内部指标内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系 建立与绩效挂钩的激励制度建立与绩效挂钩的

15、激励制度配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导对表现欠缺的部门或个人进行指导“指导与激励指导与激励”是绩效管理循环的最后一环是绩效管理循环的最后一环工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效评估面谈绩效评估面谈“七个原则七个原则”与与“FOSS”原则原则多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记