工程项目管理规范Word格式.docx

1、第13章项目进度管理第14章项目质量管理第15章项目职业健康安全管理第16章项目技术管理第17章项目环境管理第18章项目成本管理第19章项目资金管理第20章工程价款结算管理第21章项目信息管理第22章项目沟通管理第23章项目风险管理第24章项目收尾管理第25章项目管理考核与评价第18章 项目成本管理一 本章主要内容18项目成本管理节条款 内 容18.1一般规定18.1.1成本管理体系要求18.1.2企业和项目经理部在成本管理中的职能18.1.3企业成本核算制的对象18.1.4项目成本管理责任制18.1.5成本管理的考核与评价要求18.1.6成本管理的3项基础工作18.1.7成本管理4项活动18

2、.2 成本管理计划18.2.1成本管理策划的要求18.2.2成本管理策划依据18.2.3成本管理策划过程18.2.4标价分离测算成本的要求18.2.5项目责任成本确定原则18.2.6不属于项目经理部的责任成本的控制要求18.2.7成本管理计划的内容18.3成本控制18.3.1成本控制总要求18.3.2月度成本控制要求18.3.3成本控制的7项措施18.4成本核算18.4.1成本核算总要求18.4.2成本核算应坚持的6项原则18.5成本分析与考核18.5.1成本分析与考核总要求18.5.2成本分析与考核的基本依据18.5.3成本分析的5项内容18.5.4工程结算与成本分析18.5.5成本考核要求

3、18.5.6必须进行成本考核的4种情况18.5.7成本考核的3个方面的内容18.5.8成本考核与项目兑现二 条文释义与实施要点规范条文：18.1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。本条规定了成本管理体系的要求。“预算管理”的概念：从项目开始阶段，企业对完成该项目所需要的各种费用进行科学的测算，并制定相应控制的措施确保预算目标的实现的一种管理手段。预算管理的目的是控制费用的支出在合理的范围。成本管理体系以预算管理为中心，过程管理为基础。18.1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的

4、执行中心，按规定控制项目成本。本条阐述了企业与项目经理部在成本管理上的相互关系。企业是利润的中心，项目是成本的中心，因此决定了企业和项目经理部在成本管理中的职能。企业是成本管理的决策中心，项目部是成本管理的执行中心，按照企业的成本策划，进行项目成本控制。如何执行，建立成本管理责任制是有效的保证，首先要建立以项目经理为中心的成本控制体系；其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次要明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。18.1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。企业成本核算的对象是项目，必须分项目进行核算，确保过程的成本核算为项目成本控制提供指导。要求

5、按月或按节点进行核算。这里要注意的是核算对象是单个工程项目，而不是单个合同。18.1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：1 加强内部定额和预算管理。2 建立健全各种原始记录。3 搞好统计与报量工作。本条规定了成本管理的基础工作。企业内部定额的建立对企业的成本控制作用巨大。内部定额的制订必须充分考虑现阶段的企业施工管理水平，本企业成熟、先进的施工工艺等。搞好统计与报量工作，实际是项目收入确定的一个过程，必须参照企业会计准则建造合同施工企业会计核算办法，财政部、建设部联合下发的有关规定建设工程价款结算暂行办法以及中建总公司会计制度的有关规定。18.1.8 项目成本管理应采用挣值法。

6、挣值法就是通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故而它又常被称为偏差分析法。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值挣值（即已完成工作预算），而以其来命名的。挣值法评价过程如下：1、计算如下三个费用指标。1）计划完成工作预算费用（BCWS）。BCWS=计划工作量X预算定额。2）已完成工作实际费用（ACWP）。3）已完成工作预算费用（BCWP）（即挣值）。BCWP=已完工作量X预

7、算定额2、进行两个偏差计算。1）费用偏差（CV）：CV=BCWPACWP。当CV为负数表示项目实施处于超支状态；反之则处于节支状态。2）进度偏差（SV）：SV=BCWPBCWS。当SV为负数，表明项目实施落后于进度计划，反之则超出进度计划。3、用图表画出挣值法评价曲线。4、分析与建议。在实际执行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很近，平稳上升，表示项目按照预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，应采取相应的补救措施。18.2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目

8、标，制订项目成本管理计划。本条规定了成本策划的要求。策划时间必须在项目开工前。策划的内容：确定成本管理的目标，制订成本管理计划。18.2.3 项目成本管理策划活动应包括：1 通过标价分离，测算项目成本。2 确定项目总体成本目标。3 编制项目总体成本计划，4 根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。5 针对以上成本目标和计划，制订相应的控制措施。6 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。7 配备相应的管理资源，明确职责与权限。本条对成本策划的过程进行了规定，包括7个方面的工作：1确定项目的责任成本测算原则：项目不承担投标风险；项目不承担市场

9、风险；项目承担管理、技术风险；成本费用直接发生制原则；便于项目核算的原则。测算依据：招标文件及答疑，合同及业主要求，施工图，图纸会审纪要，优化的施工组织设计和资源配置方案等。测算办法：标价分离。实际测算过程中，要根据工程的不同情况采用具体的办法：（1）经验估算法。进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。这种方法主要针对“三边”工程进行的一种测算方法。在确定项目责任成本时，考虑一个超成本降低率与“二次经营”的指标，从而在开工阶段就

10、将项目的成本目标确定。（2）因素估算法。这是比较科学的一种传统估算方法，它是以过去为根据来预测未来，它的基本方法是利用规模和成本图。由于成本包括不同的组成部分，如材料、人工和机械等，这些都可以有不同的价格指数曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。这种方法适用于较成熟的开发项目：如住宅类的开发项目，设计工艺很成熟的工业厂房项目（电厂）。（3）全面精确估算法。通过对项目的分部分项工程进行详细的划分，确定该项目的工程子项，按照国家规范或招标文件中所明确的计算规则计算出准确的工程量，结合工程当地的市场行情或企业内部的指导价、企业内部的消耗量，估算出为完成该工程而必

11、须直接发生的成本。这种适用于大多数设计图纸齐全的项目。对于此类项目的成本测算，通常由企业成本管理部门，集中项目的预算、技术等管理人员，利用市场部的工程量计算底稿，快速对市场部投标工程量进行复核，按照制造成本，对该过程人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场临时设施（含临时水电）、现场经费进行测算，从而确定出该项目的制造成本。2、在测算出项目的成本后，根据工程的特点、合同条件的不同，确定一个项目成本降低率，这样就成为项目的责任成本，也就是项目的总体成本目标。3、有了总体成本目标，项目制定总体成本控制计划。首先是目标分解，两种途径，从成本的组成角度分析，分为人工费、材料费、机械费、施工措施费、现场

12、临时设施（含临时水电）、现场经费的控制目标；另一种途径是从工程项目的组成角度，对各个分部，进一步细化到完成各个子项所需要的费用制定控制目标。4、目标分解的过程，也是我们寻找降低成本的措施过程。在这里可以采用价值工程的方法，找出影响成本的主要因素，制定重点控制措施。项目经理部不仅是要实现责任成本目标，还要有一定的超成本降低。措施主要集中在以下四个方面：节约量；降低价；既节约量，又降低价；确保赢利子目，变更或减少亏损子目。5、编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书，并组织签订。以上就是成本策划的一个流程。18.2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：1 严禁以投标时的技术方案作为成本测算

13、的依据。必须根据项目工作结构分解，重新进行施工组织设计和资源配置。2 必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方法分项进行测算。3 实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。严禁不经调查和测算，直接收取管理费。本条规定了标价分离测算成本的3点要求。标价分离是指一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。标价分离的基本方法是：企业在工程中标后，以项目工作结构分解为基础，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本。在项目制造成本的基础上，按照事先规定的原则和方法，确

14、定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此作为项目经理部目标责任成本。在有些企业，将工程中标价格与项目经理部目标责任成本之间的差额称为项目经理部的上交额，将该差额与工程中标价的比值称为项目经理部的上交比例。在进行测算成本时必须根据工程项目的实际情况，通过工作结构分解，制定优化的施工组织设计和资源配置方案，在满足合同条件的情况下，确保该方案实施最经济。因此必须进行多方案比选。本条第3点强调“实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。”对总承包管理的项目，要体现风险与收益相匹配的原则。18.2.6 不属于项目经理部责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。本条规定了企业层次（各职能部门）在项目成本管理中的作用和要求。企业管理层也是项目成本控制的主体之一。在现阶段，劳务、大宗材料、专业分包的采购集中在企业层次，项目经理部有参与权和建议权，因此这些价格的控制主要在职能部门，