价值观评价与岗位绩效考核制度参考文档格式.docx

1、第八条 所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。 第二章 考核评价流程【整体流程】第九条 价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如下图表示：【个人承诺】 第一十条 计划沟通：各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。第一十一条 个人填报绩效承诺书：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报。新入职员工在转正后1个月内完成绩效承诺

2、书。第一十二条 签署价值观承诺书：个人在充分理解公司核心价值观及员工利益相关禁止行为规定的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。第一十三条 沟通确认：各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。第一十四条 PBC的调整：个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。【考核评价】第一十五条 人事记录：各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录

3、，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。第一十六条 绩效考核流程：注：直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业务线或职能线负责人。第一十七条 个人自评：员工在各考核周期结束后一周内对照期初PBC，对各项承诺内容的完成状况进行个人总结及评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级。第一十八条 直线业务主管或项目经理考核建议：直线业务主管或项目经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出

4、考核建议。第一十九条 行政上级考评：行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核。考核结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级，按正态分布比例原则，员工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布。第二十条 隔级主管或矩阵主管审核：被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。第二十一条 行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反馈意见，在2个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。第二十二条 岗位绩效考核等级名称及定义描述如下：等级名称定义描述A（杰出）取得杰出的工作绩效，

5、绩效结果明显高于其他人。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于100%。）B+（良好）绩效结果超过大多数同事。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于85%。B（合格）基本实现工作目标。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于70%。C（需改进）与他人相比不能有效执行所承担的工作职责。 （财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率低于70%。D（需解聘）在上一个考核周期被定级为C之后仍未明显提高。第二十三条 组织绩效决定组织内岗位绩效考核结果的分布：考核周期岗位绩效考核等级按组织绩效考核结果的个人绩效考核分布（比例）组织绩效A组织绩效B+组织绩效B组织绩效C组织绩效D季

6、度考核A 25%20%15%10%B+35%30%B 45%50%60%C+D5%年度考核C D0%第二十四条 价值观评价：以关键事件为基础，对员工各项核心价值观行为表现进行评价。评价结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级，按正态分布比例原则，各等级标准及分布比例见下表，小规模部门排序规则及考核流程与绩效考核相同。价值观评价标准分布比例结果应用A（榜样）团队成员的行为榜样、品德模范内部宣传高度认同公司核心价值观，表现良好35% 基本符合公司核心价值观及行为规范要求对公司核心价值观认同度低，较多的负向关键行为事件强制培训有员工利益相关禁止行为规定的行为事件解除劳动关系第二十五条 关于强制比例的

7、说明：按照分布比例换算为人数如有小数，则考评等级为A者将小数舍去，自动加转到B+；如为C、D，也将小数舍去，自动加转到上一等级。此后，在B+、B内则四舍五入，若B+、B小数同为0.5,则B+多一人。第二十六条 小规模部门排序规则及考核流程：若某部门员工人数少于20人时，可以在同一上级主管分管的部门间进行合并排序，以便甄别出考核等级为A、C、D的员工。具体流程为：先根据本部门绩效考核结果，向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级（按照组织绩效考核结果与个人绩效考核分布关系、强制比例关于人数折算的规定）；在此基础上，上级主管按“271原则”（即20%员工考核等级为A、35%为B+、35%为B、1

8、0%为C+D）与各部门商定，确定分管部门所有员工的最终考核等级。分公司除总经理以外的干部在分公司内部合并排序。公司分为以下几类组织（详见当年实施细则）：（1） 分公司及客户事业部;（2） 产品及解决方案事业（本）部;（3） 运营管理部门。第二十七条 绩效面谈：各级干部在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。第二十八条 各级干部必须在每个季度首月25日之前完成上一季度的绩效考核，在规定时间内完成上一年度价值观评价及绩效考核。第二

9、十九条 年度绩效考核：对于绩效考核周期为季度的员工，年度绩效考核得分为各季度考核结果的平均值，然后根据第二十三条规定确定考核等级。【结果应用】第三十条 价值观评价和绩效考核的结果是绩效工资、奖金、薪资调整、股票激励、福利分配和员工发展等人事决策的基本依据。第三十一条 岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用：岗位绩效考核等级ABC奖金分配系数1.51.210.5说明：1、组织绩效考核结果决定该组织和直接行政主管的奖金总额，员工绩效考核等级决定其在部门内的奖金分配系数。2、直销人员、客户经营机构售前顾问以销售收入提成的方式发放奖金。3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放办法另行制定

10、。4、奖金的具体考核实施办法见公司薪酬制度。第三十二条 年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用：应用范围年度绩效、价值观考评结果等级（绩效/价值观）调薪分配系数1.00.8-1.0/（绩效/价值观）股票激励分配系数1、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数60%+价值观调薪分配系数40%2、年度股票激励分配系数=绩效股票激励分配系数60%+价值观股票激励分配系数3、具体办法见当年发布的操作细则。4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员，不再重复进行职级内的薪酬调整。第三十三条 价值观评价和岗位绩效考核结果是干部和专家任职的重要依据，干部和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）规定如下：

11、应用项目上年度考评连续2年考评连续3年考评管理人员（M）晋升经理级B+/B+（含）以上晋升总监级晋升高管级继任/平级调动B/B（含）以上专业人员（P）晋升高级（含）以上晋升高级专家晋升首席专家第三十四条 年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按如下规定处理：降职/级C/C淘汰D/D1、干部任职具体办法及操作见干部管理制度。2、员工任职资格具体办法及操作见专业人员发展制度。第三十五条 高潜力人才管理：公司将品行好并高度认同并模范践行公司价值观、工作持续取得高绩效、具有高发展潜力的人员列入重点培养对象，纳入高潜力人才库管理。具体办法及操作见高潜力人才管理办法。第三十六条 “C”级人

12、员管理：对于考评结果为C的人员，其行政上级应负责指导该员工制订绩效改进计划书（PIP），并进行绩效跟踪与辅导，纳入下一阶段考核周期内的考核，帮助员工尽快改进和提升绩效。第三章 附则【考核申诉】第三十七条 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大异议，可以在接到正式通知的15 天之内，向人力资源部门提出申诉。人力资源部门在正式受理后于10个工作日内完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反馈给当事人的隔级主管具体处理。【考核记录】第三十八条 人力资源管理人员应及时维护系统中考核相关信息，各部门应在绩效管理的全过程建立并维护好相关绩效档案及记录，包括个人绩效承诺书（PBC）、价值观承诺书、绩效面谈反馈表、绩效改进计划书（PIP）等，人力资源部将不定期检查各部门绩效考核系统记录管理情况。第三十九条 公司各级干部应严格按照考