人力资源开发与管理案例精选答案Word文件下载.docx

1、本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新

2、技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。违约协议，是保证校园招聘成功率的一种方式，不是最终目的。本案例中，公司通过招聘补充人员的做法是可行的，对于违约风险处理建议如下。公司在校园

3、招聘的过程中，主要是建立公司的影响力，并录用潜在的意向学生。在此过程中，有的学生可能签约后，因为有更好的选择，想解约。从校园招聘的管理而言，尽量保证招聘的录用率，降低违约率。所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任。但是，对于考研成功的情况，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作的对象。对于违约人员考虑先协商处理，确实无意向也不可强求。案例3： 试用期管理中的劳动合同变更风险20年10月份，张先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总裁让其担任人力资源经理，并承诺转正后让其担任公司的人力资源总监。公司于张先生签订了3年的劳动合同，试用期为3个月。试用期的过程，大家讨论认为张先生

4、未能达到经理岗位的要求，建议延长试用期。经双方协商后，张先生接受了公司的安排。公司开始私下安排招聘，准备聘请刘先生作为人力资源总监。后来，张先生还是未能转正。本案例中，有哪些可能存在的劳动用工风险，请列举并说明解决办法。 知识点：劳动合同管理劳动合同管理，包括劳动合同的签订，续签，解除，终止等。在劳动合同出现变更内容，应双方达成一致，并留下相关证据，避免劳资纠纷的产生和风险。变更的内容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等内容，应从管理制度和合同管理两个方面进行保证，合理规避风险。本案例中，1，张先生的劳动合同中工作岗位，工作职责要明确， 不能够是总监，而担任经理。2、

5、应确定张先生的工作目标和考核标准。如果是经理岗位，也不能够用总监的职责要求张先生。3、延长试用期，应该有通知说明，签订相关的协议，备档。4、张先生办理离职手续，应做好离职沟通，并在约定时间办理劳动合同的解除。5、刘先生的工作职责和试用期目标应该明确下来。案例4：劳务派遣的劳动合同关系管理某软件开发公司因业务发展需要，需要招聘10名软件工程师。因项目时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。10名工程师在本项目中，承担了不同的工作任务。其中，架构师2人，工程司3人，项目经理2人，安卓工程师3人。在近1年的工作中，1名架构师，1名项目经理表现极其优秀，用人部门经与2人

6、沟通协商达成一致，建议转为正式员工。人力资源部应该怎么做？劳务派遣劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。因此，首先派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同。在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职管理的要求，要求劳务派遣人员提供学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司与员工的劳动合同。另外，从系统性的角度考虑，建议公司制定相应的考核标准，这样可保证派遣人员转为正式

7、人员的规范性。案例5：员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？公司员工小A因个人发展填写离职申请表要求办理离职手续，主管张经理认为小A是部门的核心员工，现在部门是一个萝卜一个坑，人手紧张。希望其慎重考虑， 能够留下来。并承诺小A，合适的时间将给小A加工资。一个月过去了，工资没有上调。小A再次提出离职。张经理以公司已经开始讨论他的需求继续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职手续，希望公司找到合适的人，安排工作交接。小A的做法正确吗，是否要给公司经济赔偿？离职管理离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止的整个过程。从员工的角度而言，正式

8、员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的办法进行离职交接。从公司的角度而言，要做好人员的招聘和交接工作，确保人员到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意图和想法。如员工确实无意向应该尽快安排交接手续，确保工作有人做，不出现空档。本案例中，小A的做法是正确的，不用给公司经济赔偿。提前1个月提出正式申请，并填写提交了离职申请表，1个月的时间期限内，公司既没有合理的留人措施，也没有一个合理的说法，这样的处理是不合适的。人力资源部应该尽快启动招聘措施，用人部门应该评估招聘进度，安排工作交接事宜。如果确实没有招到人，可以安排现有人员先完成交接手续。公

9、司可以和小A协商，适当延长交接时间，确保工作的交接。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么选择？某高新技术企业A，售前技术部门提出招聘需求，人力资源部接到需求后开始招聘。人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的张经理那边，但张经理面试后总是说不合适。经沟通后，张经理说，面试人员的能力不能够胜任目标岗位的要求。一个月过去了，由于一直无法找到合适人选，人力资源部刘经理压力很大，两个部门的关系也很紧张。你是刘经理，你会怎么做？招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，内部竞聘，内部推荐等。现在随着互联网技术的发展，新兴渠道包括：社交媒体，微信，微博，BBS，专业论坛

10、等。招聘渠道的选择没有定论，关键是针对招聘岗位定向型的收集有效的简历供面试。做好平时人才库的储备和积累，是招聘最重要的保障措施。1、刘经理应该与张经理沟通，明确招聘部门对岗位职责和任职资格要求，另外了解张经理对候选人员的一些经验、能力方面的要求。2、刘经理可以和售前部门沟通了解行业的相关公司、岗位情况，采取“定点式目标“招聘。在目标行业，目标公司的同职岗位进行定向招聘。3、充分挖掘内部资源，请公司的员工推荐，并给予一定的推荐奖励费用。4、考虑公司相关岗位转岗的内部推荐和调动。和相关部门沟通，探讨内部调动的可能性，通过内部推荐，调动，竞聘等方式进行“应急式”招聘。紧急救火式招聘，关键是平时做好招

11、聘的积累工作，对行业，目标公司，目标岗位，甚至目标人选有人才库的积累和储备。另外，我们在招聘时应优先考虑内部招聘，包括：内部培养，竞聘，轮岗等方式。案例7：某高新技术企业公司，老板周先生认为，公司发展到了一定阶段，人员规模扩大，规章制度也相对完善。公司不能够一味的做硬性管理，而忽视了公司的软管理。另外，公司的执行力和产品创新都不够理想。所以，他希望通过企业文化来提高管理效率。小王是新入职的企业文化主管。你是小王，你会怎么做？【案例答案】本案例中，公司明确了企业文化建设的目的，加强软性管理。结合公司目前的执行力和创新不够的情况，可以组织对公司的理念系统，核心价值观梳理。公司的愿景、宗旨，产品理念

12、，人才理念，社会定位。公司提倡哪些行为，禁止哪些做法。哪些做得好的，可以提炼；哪些做得不好的，需要引导。同时，注意收集相关的典型案例，包括：典型的人，典型的事。挖掘身边的典型人的先进事迹，充分强化“榜样的力量是无穷的”。由于公司执行力和产品创新都不够理想，可以针对性的组织执行力 产品管理 的专题讨论和学习，结合公司的实际现状进行完善。案例8：管理人员能力不足，培训需求调查怎么做？某高新技术企业周老板组织高层管理人员会议，高管人员一致认为：目前，公司的中层因为是老员工，专业技术过硬，由于学历低，综合素质差，都很难承接公司的工作目标分解，执行力普遍较差。但是，作为一家在业内有影响力的公司，不可能把

13、中层干部全部换掉。大家讨论，目前最好通过培训提高中层管理人员的管理水平。人力资源部小刘，要做培训的需求收集，怎么做？【案例答案】培训需求的调查，应该结合需求提出方和培训方，从公司发展，岗位职责，个人需求三个方面进行收集。本案例中，公司的中层管理人员主要是老员工，专业技术过硬，管理能力不足。因为本次培训需求的输出方为公司高管，应和公司高管沟通，了解管理人员的不足，并针对性的转化为具体的培训需求课题；另外，作为培训对象而言，也应该做一下摸底调查，了解一下问题的成因，明确培训的实际需求。通过双方向的调研，收集培训需求。本案例中，涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。另外，公司应考

14、虑中层经理能力的评估，设计专业和管理不同的发展通道。案例9：绩效考核目标设定，需要沟通吗？某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。客服张经理本季度经常要出差，多数工作均出色的完成，还有部分重点工作未能按时完成。季度绩效考核结果，人力资源部参考直属上级的要求，考核等级为C（既绩效工资要扣减）。张经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。你是人力资源部绩效考核主管，你认为本考核的过程有什么问题，如何改进？【案例答案】本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和张经理沟通，导致张经理对考核目标不清楚。同时，最终的考核结果，也没有和张经理沟通，并最终引起张经理对考核结果不认可。所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的重点，目标达成一致。同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导。最后，对考核的结果进行沟通。这样就可避免大家的认识不一致案例10：360考核评估，怎么做更有效？某公司为跨国广告公司M，它的核心价值观是“尊重每一个员工”。公司每年会进行1次绩效评估，采取的方式是360考核。考核由人力资源部组织，考核的主要内容包括：工作技能，工作配合，沟通能力，发展潜力，工作指导等。员工的考核由员工的上级，同事和下级进行评价。考评前，人力资源部会组织对大家培训。考评时