领导能力角色转变Word文档格式.docx

1、面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，其实很难。第四，出人才难。尽管现在人很多，但是真正的人才却不多。如何在下属中，不断的培养出优秀人才，并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对管理者的一大挑战。第五，人无完人。每个人都有他的优势和劣势，怎么能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是管理者需要重点考虑的一件事情。其实，你管理的级别越高，在业务上用的时间就会越少，对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。所以从这个角度来讲，“知人善用”也是做管理者的一项

2、很重要的工作。第六，做得又好又轻松难。作为下属来说，时间可能没有那么紧张，但是对于管理者来说，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。如果是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的事情。当今社会工作节奏非常快，而且压力也比较大，所以对于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。第七，上、下、左、右都处好难。在工作当中，如果你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大家的关系都是非常好处的。但是，当有矛盾需要你去做决定，甚至影响个别人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得很好，其实也是挺难的一件事情。所有这些矛盾，最终你都要去面对。当你

3、是一个业务骨干的时候，很多事情可以不用去关心，发现了问题，可以直接向你的领导或向主管去反映。但是，当你做了管理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有办法把它再向上推。所以我们可以发现，做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。如何找到一些比较好的办法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。第二节 什么是管理在讨论转变之前，我们先一起来看一下，什么是管理？你自己怎么来定义管理呢？老师：“李亚，你怎么来定义管理呢？” 李亚：“我觉着就是管理人和事吧。”“好，李处长讲得非常好！管理其实就是管人理事，很多人一般都这么说。用我们自己的话讲，管理就是运用你之

4、所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所拥有的资源；“你之所求”是指你希望达到的一个目标。所以从管理者角度来讲，管理就是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。优秀的管理者，就是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。管理者的有效性是非常重要的。管理大师彼德德鲁克（Peter F. Drucker,19092005）经常会讲，“管理者要有效。什么叫做有效呢？输入不变，输出最大化。作为一名管理者来说，他的管理目标是什么呢？他所拥有的“资源”又是什么呢？虽然有的资源是有形的，但是有更多的资源是无形的。如何能够把无形的资源不断识别出

5、来，并且能够利用好，是真正的管理艺术所在。第三节 政府机构的工作绩效如何评估作为政府机构来讲，我们的绩效其实不是很好衡量。那么什么样的处室才是一个优秀的团队？什么样的员工才是一名优秀的公务员呢？ 我曾经合作过的，国家财政部，就是这样一个非常优秀的团队。它是干部教育中心的一个机关培训处。经过我的观察，发现他们的团队有这样一些特点：工作业绩突出，是全国公务员系统中，培训工作最有特色的地方。具体表现在：首先，不断提升专业素养，提升工作品质。比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班，并完成了课程体系的设计及学员手册的编写，系统地开始工作。其次，敢于创新，系统引进体验式学习、主题演讲、团队热身等一系列先进

6、的学习与培训方式，提升了学习的效果及学员满意度。根据我的观察，一年到一年半之间，不少的学员通过处级培训班的培训之后，提升到了副司级岗位。第三，工作中及时总结、报导，扩大工作的影响。财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。第四，最重要的是这个团队的组织氛围好，其中的每一位员工都敬岗、敬业，并培养出不少优秀的人才：一名中心副主任、34名副处长、处长。其中一位职员，做得非常好，三十二三岁，就被提升为副处长。他的特点是：第一、明确自己的工作目标和任务。第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暂时顾不过来，会主动进行帮忙。第三、行动反应迅速

7、，能够及时回馈结果。第四、业务过硬，同时不抱怨。遇到难题首先是想办法，而不是找领导去抱怨。所以，尽管随着级别的不断提升，对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。但是这种积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上很重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中，也可以找出一系列这样的典型来，并且可以把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。第四节 管理者的使命所以从这个角度来讲，讲管理者的使命，是非常重要的。作为一名管理者来讲，他的天职就是创造一种高绩效的环境。不是自己去干活，是创造这种环境，专注于让自己团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大化。所

8、以一定让下属的这种能力和意愿，再加上结果做得最好，给整个组织创造最佳业绩。所以有的时候有些人很有能力，但是如果他跟组织的发展方向不一样，危害其实是最大的。所以用人之道要德才兼备。最重要是管理者如何去营造一种德才兼备的环境。第五节 管理的流程再来看一下管理过程。我曾经在一家跨国外企工作过，发现老外做事确实非常有意思，他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法，最终通过对全球170多位优秀管理人员的管理经验的跟踪研究，最终提炼出来。作为管理者来讲，他必须遵循一个流程。大概的过程是这样的：首先，要有一个明确的目的，也就是一个组织或者一个团队的使命和定位。其次，设定具体的目标。使命是一个很长远的

9、过程，甚至在很多年内都不可以实现，但是我们又必须让团队有一种不断的成功的感觉，这个时候就需要设定一个个具体的目标。换句话说，我们是通过不断的完成一个个具体的目标，最终来实现我们的目的和使命。所以，设定具体目标的过程也就变得非常重要了。第三、有了目标，我们还需要来制定一个具体的行动计划。怎么来把这个目标变成可操作、可执行的一个东西，并且通过不断的调派资源。然后，激励下属和团队，给下属和团队提供反馈，并且控制执行的过程。有的时候，当出现问题之后，我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。最终，确保实现我们的目标和目的，所以这就是一个总体的管理过程。在这张这个图片里面的下边留了一个空格，大家猜一下这个空格

10、里边，应该填一个什么样的动作？才能让这个流程变得更加完善。我认为应该是沟通或者协调。就是人与人之间进行沟通和协调，协配资源。李处讲的这个非常有道理，这个地方确实应该加一个沟通。实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，但是每个环节里面都会用到沟通的手段。所以管理者最主要的任务就是在做沟通。无论是在制定目的还是在设定目标、计划，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，基本上都是跟沟通有关系的。那么，执行应该放在什么地方？执行应该是下属的事情。对于管理者来讲，最主要的任务是把前面这些事情都做好，具体的工作请下属去完成。所以，管理者的执行，就是如何确定目的，设定好目标，如何调配资源，包括激励等等这

11、些事情。具体的工作，要尽可能多的让下属去做，这样才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。第六节 专家和处级领导工作价值的区别 专家和处级领导的工作价值上有哪些区别？也就是说不同的职责，它的价值是如何体现出来的？作为专家，他的价值是通过个人能力得到结果，提供高品质的技术或者专业工作，接受组织的价值观。但是作为一个领导者来讲，他的价值和专家有很大的区别：首先，通过其他人获得结果。而不是自己直接去做。其次，通过直接下属获得成功。所以有的时候我们也在说，为什么专家到管理者的转变这么难呢？大家可以不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？一定是你们大家。所以如果有了荣誉、表彰，

12、一定是发给大家的。但是，当你做了管理者之后，从管理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之长没有办法使用，另一方面，你又在另一个地方从零开始，所以有着非常大的挑战。所以有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。这也就是转变当中的一个难点。第三，管理工作和纪律。这里也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的管理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。第四，帮助团队来获得功。这个时候，看总体的绩效谁是最佳的。第五，定位为管理者。第六，要做到正直与诚实。这就是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。第七节 处级领导需要的管理技

13、能因为这样一种价值衡量上的区别，所以导致的结果就是，对管理者技能的要求也会不一样。作为专家来讲，技能是精通专业技能，成为团队的一员，并且给个人的利益，个人的结果构建人际关系。所以不用考虑太多的其他人的事情，利用好组织给你的工具和流程，不违法就是好样的。作为管理者来讲，需要的技能却有很大的不同。首先要做计划、项目、预算，还要做人员管理。其次，工作上要有设计，包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估，还有指导和反馈。同时，当他们的工作做完之后，还要有相应的酬劳和激励。尽管有的时候，我们不一定负责工资的制定，但是既使是你一个口头的表扬，也会对下属起到不同的效果。还有通过沟通，构建良好的工作氛围，并且为了工作小组，也就是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。另外，我们还不时的需要去获得不同的资源。所以这也是管理者很重要的一个角色。第八节 小组讨论：影响下属绩效的原因是什么 一、分组讨论管理者需要建立上述的一些技能，对能力的要求是非常高的。我们反过来再想，影响下属绩效的原因都有哪些？团队中都是哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢？请大家自己来写一下。李处，谈一下自己的观点。我认为有几个方面的原因：第一，制定的目标