绩效管理讲授提纲PPT资料.ppt

1、例如：销售人员的绩效要考虑销售业绩指标、销售成本指标；行政管理人员的绩效考核要考虑产量以及工作态度等因素；车间生产人员的绩效考核要考虑财务数据s是否及时准确地管理，财务报表的准确度等。（4）生产人员的薪酬只和产量有关，不能全面反映其他绩效。每个人的工资只和产量有关，会产生新的大锅饭。我干好了，别人没干好，那我就受到连累：拿低工资。2、现代企业需要绩效考核（3）我如果不干，别人干，我可以坐享其成：多拿工资；因此造成的结果是：不好好干。办法是：考核时的指标必须是自己能控制或影响的指标。（5）岗位职责不明确，直接导致难以衡量员工绩效。岗位职责是评价员工绩效的重要指标，其他考核指标的设置都会参考岗位职

2、责。绩效考核常见指标：业务指标（关键业绩）、工作任务、能力、工作态度、其他考核因素。二、绩效管理的意义 1、什么是绩效考核 绩效：反映的是人们从事某一种活动产生的成绩或成果。比如文秘的绩效可以描述为能及时准确地完成文字撰写、整理的工作。简单地说，绩效是指对要 做的事情能做好的程度。2、绩效管理的意义（1）绩效管理是组织实现战略目标、管理者实现管理目标、员工实现个人发展目标的重要手段。（1）组织目标 A 保证所有人的努力都有益于组织目标的实现。B 通过高绩效的工作系统和对员工工作的认可，形成良好的组织氛围和士气。C 识别优秀的人才。“是金子，总会有发光的一天，”这话不见得对。只有给人才合适的环境

3、，理想的平台，他们才能发挥才华。绩效管理会激发有志之士奋发图强。D 保证组织绩效的全面提升。2、绩效管理的意义（2）（2）管理者目标 A 帮助管理者强化下属的正确行为。（正奖励、负奖励。）B 及时得到来自下属的信息。C 使管理者能够及时发现无效或洞悉低效的行为。如对睡岗的管 理，无人睡岗就不设这一条了。D 发现牙关的发展潜力和需改进之处。E 为薪酬决策提供依据。F 为员工的职位调动提供依据。（3）员工目标 A 完成或超越目标，使人能力得到提升。B 有机会了解他人眼中的自己。C 根据个人的优势与不足，制定个人职业生涯规划。D 了解自己的努力方向，更好地完成绩效指标加薪升职。E 有机会得到升迁。F

4、 得到与价值贡献相匹配的价值分配，让员工付出的越多，就得到的越多。三、绩 效管理指标的设置 1、目标管理（1）每一项工作都必须为达到总目标而展开。公司部门 岗位目标自上而下分解从财务、客户、内部管理、学习成长四个方面来确定公司级KPI。将公司KPI分解，并结合部门特点确定部门KPI。将部门KPI分解，并结合岗位特点确定岗位级KPI。1、目标管理（2）KPI层层分解的方法保证公司的全体员工都朝着企业战略目标努力。每个岗位都是实现公司目标的一兵一卒。层层分解体现了一种由大至小的思想。现实中很难保证上下层指标的完全对应，但指标的设置应尽量反映出上层指标所对应的目标。我们现在的考核目标吸收了平衡记分卡

5、的思想，即：短期和长期利益的平衡，岗位利益和企业利益的平衡。2、绩效管理指标设计（1）在岗位职责和工作分析的基础上进行绩效指标的设计。（1）企业设计的绩效类指标 A 工作态度类指标 考核员工对待事业的态度和工作作风。责任心敬业精神严格自律 B 任务类这边 对中高层管理人员，考核其在季度或半年初 签定的任务计划书中关键任务的执行和完成情况。C 能力类指标 综合类能力（针对中高层管理人员）培训表现能力（针对普通员工）技能能力（针对普通员工）2、绩效管理指标设计（2）D 业务类指标 根据不同岗位的岗位职责来设计 （2）设计指标的基本原则 A 考核指标不宜过多，比如岗位类指标不宜超过7个。如果指标太多

6、，员工无所适从。B 考核指标都量化处理，打分方法明确。能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的程序化。如温度指标、化学成分、气流量、迟到次数等。C 各指标因重要程度不同，权重也不同。考核分的比例不同。四、绩效管理过程 1、绩效计划 是经理人和员工共同沟通，对员工的工作目标和工作标准达成一致意见的过程。绩效计划是关于工作目标和标准的约定。绩效计划是一个双向沟通 的 过程，参与和承诺是制 定绩效计划的前提。2、绩效实施（1）在绩效实施的日常工作中，重点是沟通的内容和方式。持续绩效沟通的内容和方式 工作进展情况是这样 员工是否在达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离如何扭转。哪些方面的工作做的好

7、？哪些方面的工作有困难和障碍？要做哪些调整。经理人员可以采取哪些行动来支持员工。沟通方式 正式沟通方式：书面报告 会议 正式会谈 非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式的会议2、绩效实施（2）绩效管理过程中需要注意的几个问题 （1）绩效实施不只是员工自己工作的过程，管理者要跟踪目标、标准是否偏离轨道。（2）对员工的绩效管理不是监督、检查员工，而更重要的是不断提高员工的技能和综合素质。（3）不能认为花时间做记录是一种浪费。包括正负行为，要作为考核的依据。3、绩效考核 绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履

8、行程度和员工的发展情况的过程。考核者根据日常的观察、收集的数据，对被考核者的评分。公司的考核委员会对考核过程和结果进行监督和调整。考核者应该就考核结果与被考核者沟通，消除被考核者的疑惑。必要时，被考核者可以提出申诉。申诉人向人力资源部提出申诉请求。人力资源部进行调查，转由考核委员会处理。最终由考核委员会作出裁定。4、绩效反馈（1）只有重视绩效考核结果的反馈面谈，才能将管理的期望传递给被管理者。面谈内容：（1）对被评估者的表现达成双方一致的看法。（2）使员工认识到自己的成就和优点。（3）指出员工有待改进的方面。（4）制定绩效改进计划。（5）协商下一个绩效管理周期的绩效计划，告诉员工。告诉员工考核

9、的结果并不是考核的目标。让员工持续改进绩效才是考核的真正目标。4、绩效反馈（2）面谈中注意以下原则：（1）建立和维护彼此间的信任。（2）清楚地说明面谈的内容。（3）鼓励下属谈话。（4）优点和缺点并重。（5）认真倾听。（6）避免对立和冲突。五、绩效结果的应用 1、用于报酬的分配和调整。2、用于职位的变动。3、用于员工发展的绩效改进。4、用于员工培训和选拔的依据。（可将红骏马的态度类指标和综合能力类指标作为案例介绍。）六、具体的绩效考核与管理该如何做 绩效考核是提高企业执行力的重要或不可缺的环节，因此，建立绩效考核制度，并加强管理就是提高企业执行力 绩效考核和管理该如何做？下面给大家介绍一些一般的

10、具体方法。（一）、建立绩效目标计划 每一个员工的绩效计划 都植根于企业的年度经营计划。完整的经营计划在为各个部门指明方向的同时，也在为员工的绩效目标的建立提供依据。只有依据企业经营计划建立的员工 绩效目标才能使企业在市 场竞争中取得成功。1、明确岗位职责 明确岗位职责比较好的办法就是运用岗位说明书，其依据是公司的核心价值观（愿景、使命），公司的战略目标，公司下达的绩效指标，公司的经营计划，所在部门的工作计划。对于多数岗位，特别是一般员工来说，每个岗位有57项职责就足够了。但是这些职责应反映至少80%的工作内容，并且要与团队职责、部门职责或单位的工作计划相联系。2、确立绩效目标（1）绩效目标是关

11、于员工在考核期内应当达到什么工作标准的文字描述。建立绩效目标应当以员工的责任和部门目标为依据。绩效目标也可跟据业务环境的变化进行调整。确立绩效目标的原则（SMART）：具体、可评价、可实现、现实、时限。绩效评价指标有两类：定量和定性指标。定量指标这类指标在表示数字、百分比、比例、或金额。此类指标可用与评价财务效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。定性指标定性指标是在绩效评价时跟据经验与判断对员工绩效进行评价的指标这种评价，既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。管理者在应用定量指标或定性指标时，应因工作的差异有所侧重。在工作易于衡量的岗位，应该采用较多的定量指标。如果在不同的部

12、门有许多人员从事的工作内容基本相同，则当考虑建立统一的评价尺度，以保证绩效考核的公正性。2、确立绩效目标（2）定性目标与定量目标对应实例 定性目标 定量目标 取得合理利润 本年度实现12%的投资回报率 改善交流与沟通 从2006年起每月发布两页新闻短讯，每次发布准 备时间不超过40个工作小时。提高业务技术 2006年12月31日前，在无额外费用并保持目前质 部门的生产率 量水平的情况下，产量增加5%。培训管理人员 2006年10月1日前设计并实施一项40小时的有关管 理的室内培训项目，其中包括管理培训的时间不 超过20小时，参加培训的人员有90%的通过率。叙述绩效目标要用描述行为的动词，做到绩

13、效目标可观察、可记录、可测量。使用“达到”“决定”“实现”“开发”等动词。一般情况下绩效目标的描述不使用描述心理的动词，“思考”“明确”“理解”等。3、明确各项目标的权重。（二）绩效促进 1、收集和反馈绩效信息 如果想取得绩效管理的成功，绩效管理就必须成为持续进行的日常管理的重要部分。绩效促进是在绩效目标达成的过程中，收集绩效信息并向员工进行反馈，行为纠以及在环境变化的过程中调整目标的过程。1、收集和反馈绩效信息 （1）获取并记录绩效信息，具体内容：属 于哪项绩效目标。（打印、卫生）员工所处情况与采取的行为。（不及时、本周未请扫）员工的行为带来的后果。（未满足领导需要、不卫生）发生的时间。（2

14、006、2、23）（2）进行绩效信息反馈 反馈信息要注意场合。（公开表扬、私下批评）只澄清员工的具体行为，不要纠缠原因。2、员工辅导 一个成功的管理者应当深知，他的成功取决于对应该员工的管理、反馈与开发。所谓员工开发，就是对员工进行鼓励、指点以促进其成长和发展行为。因此，一个好的经理人就像训练 运动员的教练一样。3、必要情况下的纠偏措施 当采取纠偏措施，要制作相关文件。文件的内容包括员工的违规行为、影响、处理意见以及改正期限。另外应当将纠偏文件的复印件送达员工。（1）口头警告：是纠偏行为中最轻的处理形式。（2）书面警告：在口头警告规定期限内未作行为改正，应当采取书面警告。（3）解除劳动合同：在

15、书面警告之后，仍然不能表现出令人满意的进步，管理人员应与人力资源部商定与员工解除劳动合同。以上三种行为并不一定依次使用，也可根据行为单独采取。（三）绩效考评 绩效考评是员工在考评期绩效目标完成情况的完整评价判断过程。它开始于员工绩效信息的收集，结束于员工、经理在绩效管理表上的签字。1、考评准备 从员工和相关人员（同事、内外客户）那里获取信息是非常重要的，另外一定参照考评期的绩效记录。2、对绩效目标分别评价。3、进行能力评价。4、进行总体评价。5、完成绩效考评文件并取得员工签字。七、案例 （一）总经理秘书岗位职责概要：协助总经理完成日常事务性工作。工作内容：1、起草公司年度工作总结及总经理讲话稿。2、起草公司股东会和董事会的会议材料。3、作为公司重要会议的记录，会议纪要整理。4、起草、打印、登记和存档总经理签发文件