第五章人力资源培训与开发PPT推荐.ppt

1、“”第一节员工培训概述主要内容:员工培训与员工开发的定义员工培训的意义员工培训的类型员工培训的基本过程一、人员培训的概念（一）人员培训:1.定义 是指组织在将组织目标组织目标和员工个人发展目标个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训学习和训练练，提高提高员工的知识和技能，改善改善员工的工作态度，激发激发员工的创新意识，使员工能胜任胜任本职工作的人力资源管理活动。2、人员培训的含义（1）依据依据:组织目标和员工个人发展目标相结合；（2）形式形式:有计划的组织员工从事学习和训练；（3）内容内容:提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识；（4）目标目标:员工能胜任

2、本职工作的人力资源管理活动。二.人员的开发（一一）人员开发的概念人员开发的概念指对企业员工进行正规教育、在职体验、人员测评、人际互动等活动，并实现员工与企业共同发展的过程。（二二）开发的任务开发的任务1.增强企业竞争力2.满足员工自身发展的需要3.提高企业经济效益（三三）人员培训与人员开发的区别人员培训与人员开发的区别（三）人员培训与人员开发的区别1.目标不同目标不同 培训培训:着眼于当前的工作.开发开发:着眼于将来的工作.2.持续的时间不同持续的时间不同 培训培训:持续的时间较短.开发开发:持续的时间较长.3.收益不同收益不同 培训培训:立即见效 开开发:长期才见效三、培训的意义1、是提高员

3、工素质和增强组织竞争力的根本途、是提高员工素质和增强组织竞争力的根本途径之一径之一2、是提高劳动生产率和工作效率的重要途径、是提高劳动生产率和工作效率的重要途径3、是实现员工个人发展的必要措施、是实现员工个人发展的必要措施四四.员工培训的分类员工培训的分类决策人员培训决策人员培训管理人员培训管理人员培训技术人员培训技术人员培训业务人员培训业务人员培训操作人员培训操作人员培训按按培培训训对对象象划划分分2、按培训内容分类员工知识培训员工知识培训员工技能培训员工技能培训员工态度的培训员工态度的培训3、按培训性质分类适应性培训（新员工）提高性培训（老员工）转岗性培训（不同技能）4、按培训方式划分参观

4、访问法培训参观访问法培训工作轮换法培训工作轮换法培训事务处理法培训事务处理法培训情景模拟法培训情景模拟法培训研讨会法培训研讨会法培训授课法培训授课法培训5.按培训与工作的关系划分按培训与工作的关系划分是最常见的划分法是最常见的划分法岗前培训岗前培训在岗培训在岗培训脱产培训脱产培训五、人员培训的基本工作流程培训需求分析培训需求分析培训方案设计培训方案设计培训方案的实施培训方案的实施 培训效果评估培训效果评估（一）培训需求分析1.1.定义定义:指寻找员工在知识、技能、经验及指寻找员工在知识、技能、经验及观念方面与组织工作要求之间的存在差距，观念方面与组织工作要求之间的存在差距，员工职业发展需要一定

5、的培训。员工职业发展需要一定的培训。2.2.确定培训需求的方法确定培训需求的方法（1）（1）任务分析法任务分析法 （2）（2）绩效分析法绩效分析法（3）（3）员工职业生涯规划员工职业生涯规划谁去培训好呢？得好好进行需求分析！（二）培训方案设计培训方案设计培训目标培训目标时间时间场所场所师资师资方法方法内容内容 对象对象 费用的预算费用的预算时间内容地点教师备注1、培训目标：2、培训对象：3、费用预算：格式内容（三三）培训工作的实施培训工作的实施注意运用不同的培训方式和方法：注意运用不同的培训方式和方法：在职培训：教练法、工作轮换法教练法、工作轮换法非在职培训：非在职培训：传授知识、发展技能（模

6、拟训练、案传授知识、发展技能（模拟训练、案例分析、文件篓测试）例分析、文件篓测试）改变态度的培训改变态度的培训：如角色扮演：如角色扮演（四四）培训效果的评估培训效果的评估情感成果情感成果绩效成果绩效成果技能成果技能成果认知成果认知成果评估的标准评估的标准1.1.对象对象：培训部门和：培训部门和受训者个人受训者个人2.2.培训评估的标准培训评估的标准 （1）（1）认知成果认知成果（2）（2）技能成果技能成果（3）（3）情感成果情感成果（4）（4）绩效成果绩效成果3.培训评估方法培训评估方法（1）问卷法问卷法（2）测试法测试法（3）考核法考核法（4）现场测定法现场测定法培训评估方法培训评估方法问卷

7、法问卷法测试法测试法考核法考核法现场测定法现场测定法4.培训效果评价：培训效果评价：（成本（成本收益分析）收益分析）（1）投资回报率投资回报率ROI=回报回报投资投资（2）成本包括成本包括直接成本直接成本：在培训中直接发生的费用：在培训中直接发生的费用间接成本间接成本：与培训不直接相关的费用：与培训不直接相关的费用例：某公司在某公司在19991999年为技术工人花费培年为技术工人花费培训直接成本训直接成本380380元，间接成本元，间接成本12001200元，根元，根据据20002000年废品率的统计表，废品率下降年废品率的统计表，废品率下降了了3.5%3.5%，当年产值，当年产值252800

8、252800元，计算投资元，计算投资回报率。回报率。252800 2528003.5%3.5%ROI=-ROI=-=5.6=5.6 （380+1200）（380+1200）根据以上计算结果，每投入一元钱的培根据以上计算结果，每投入一元钱的培训费用，可以产生训费用，可以产生5.65.6元的回报。元的回报。案例分析松下松下“幸之助幸之助”的培训之道的培训之道松下公司把人才培养放在首位松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人有一套培养人.团结人团结人.使用人的办法使用人的办法,自松下体制确立以来自松下体制确立以来,培养了一支企业培养了一支企业家家.专家队伍专家队伍.在如何培养人才上在如何培养人才上,

9、松下有自己的独到见解松下有自己的独到见解1.1.注重人格的培养注重人格的培养2.2.注重员工的精神教育和人才培养注重员工的精神教育和人才培养3.3.要培养员工的专业知识和正确的价值判断要培养员工的专业知识和正确的价值判断.4.4.训练员工的细心训练员工的细心5.5.培养员工的竞争意识培养员工的竞争意识6.6.重视知识与人才相结合重视知识与人才相结合7.7.恶劣环境促使成功恶劣环境促使成功问问:松下在培训中向员工传输的理念是什么松下在培训中向员工传输的理念是什么?如你是培如你是培训部的经理训部的经理,如何向员工传输理念如何向员工传输理念?第二节人员潜能开发一、对人的潜能开发的认识一、对人的潜能开

10、发的认识1、人尚未开发的潜能是巨大的、人尚未开发的潜能是巨大的2、潜意识是人具有巨大的未知能量。、潜意识是人具有巨大的未知能量。3、潜能的表现形式是多种多样的、潜能的表现形式是多种多样的4、潜能的开启需要激发、潜能的开启需要激发二、潜能开发的方法1、按开发的形式，可分为内化型和外化型的开发内化型内化型：通过室内授课、讨论和心理训练达到启发心智、开发潜能的目的。外化型外化型：通过体能训练，触及人的心理内涵，开发人的潜能按开发的形式划分内化型开发外化型开发2、按开发的手段不同，可分为、按开发的手段不同，可分为：正向开发正向开发：（激励训练）致力于激励人的（激励训练）致力于激励人的成功欲和自信心，从

11、培养人的成功欲和自信心，从培养人的健康心理出发，采用积极、善健康心理出发，采用积极、善意、愉快的方式，开发人的潜意、愉快的方式，开发人的潜能。能。逆向开发逆向开发：（挫折训练）往往采用使人受（挫折训练）往往采用使人受到挫折、打击或磨练的方式，到挫折、打击或磨练的方式，训练成功者应具备的心理素质。训练成功者应具备的心理素质。按开发的手段分正向开发逆向开发拓展训练图片拓展训练图片三、近年来引入我国的几种潜能开发的方法1、拓展训练课程、拓展训练课程（1）起源起源：二战中的海员学校，（2）方式方式:管理训练和心理训练等方式。（3）主要课程主要课程：拓展体验课程、回归自然课程、挑战自我课程、领导才能课程

12、、团体队伍建设。拓展训练图片2、魔鬼训练课程（1）起源起源：日本军营对士：日本军营对士兵的训练，推广到日本企兵的训练，推广到日本企业对员工的训练。业对员工的训练。（2）内容介绍：内容介绍：在封闭的在封闭的环境中，以艰苦和严酷著环境中，以艰苦和严酷著称，通过完成向心理和体称，通过完成向心理和体能极限的挑战课程，挖掘能极限的挑战课程，挖掘学员自身的潜能，提高他学员自身的潜能，提高他们的自信心、意志力和承们的自信心、意志力和承受力。受力。（3）性质：性质：是外化型的逆向的挫折训练3、第五深度培训课程1.背景背景:2.性质：内化型开发性质：内化型开发3.五个层次五个层次（1）知识更新知识更新（2）能力

13、的变化能力的变化（3）思维更新思维更新（4）观念变化观念变化（5）心理调整心理调整第三节员工职业生涯规划管理第一节第一节职业生涯设计概述职业生涯设计概述一一.职业生涯的概念职业生涯的概念指一个人终生连续性的职业经历，特别是职位变动及工作理想实现的整个过程。二二.职业生涯设计职业生涯设计（一）概念（一）概念：制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。（二）对职业生涯设计的理解（二）对职业生涯设计的理解1、个人角度个人角度：个人职业生涯设计2、企业角度企业角度：员工职业生涯管理。三三.职业生涯设计作用职业生涯设计作用（一一）对个人的作用对个人的作用1.帮助个人确定职业发展目标帮助个人确定职业发展目标

14、2.鞭策个人努力工作鞭策个人努力工作3.引导员工发挥潜能引导员工发挥潜能4.评估工作成绩评估工作成绩（二）职业生涯设计对企业的作用1.保证企业未来人才的需要2.使企业留住优秀人才3.使企业人力资源得到有效开发四.职业生涯管理概述（一一）职业生涯管理概念职业生涯管理概念根据组织的需要及员工的特点，帮根据组织的需要及员工的特点，帮助员工设计合理的职业发展规划，助员工设计合理的职业发展规划，为员工提供发展的机会，协助员为员工提供发展的机会，协助员实现职业生涯目标。实现职业生涯目标。（二二）职业生涯管理流程职业生涯管理流程1.员工自我评估员工自我评估2.组织对员工的评估组织对员工的评估3.职业信息的传

15、递职业信息的传递4.职业咨询与指导职业咨询与指导5.员工职业发展设计员工职业发展设计职业生涯管理流程图员工职业发展设计职咨询与指导职业信息的传递组织对员工的评估员工自我评估五五.为员工提供职业生涯发展通道为员工提供职业生涯发展通道1.组织内部职业发展通道模型2.管理继承人计划3.双重职业发展通道主管车间主任部门经理副总经理总经理一般技术人员研究人员高级研究员总经理总经理张张（47岁岁）B/2李李（41岁岁）A/2生产经理生产经理职位职位现任现任接替人接替人现职现职生产经理生产经理王王（42岁岁）B/2陈陈（38岁岁）A/2生产副经理生产副经理财务经理财务经理杨杨（45岁岁）B/2刘刘（39岁岁）B/1财务主管财务主管人事经理人事经理杜杜（50岁岁）C/2谢谢（43岁岁）A/3人事主任人事主任A代表现在就可以提拔代表现在就可以提拔,B代表还需一定的开发代表还需一定的开发,C表示现职位不表示现职位不很合适很合适,1表示绩效表现突出表示绩效表现突出,2表示优秀表示优秀,3表不一般表不一般,4表示较差表示较差六.职业生涯不同阶段的开发策略（一）职