信息系统项目管理师案例非计算题知识点汇编V10小手Word下载.docx

1、1、项目和范围的目标；2、产品或服务的需求和特性；3、项目的需求和可交付物；4、产品验收标准；5、项目的边界；6、项目的约束条件；7、项目假设；8、最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11、对项目工作的初步分解；12、初步的量级成本估算；13、项目配置管理的需求；14、审批要求；1、业务需求：一个组织的业务需求可能是培训、市场需求、技术进步、法律需求或者政府标准；2、产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求，以及产品或服务的特征；3、战略计划：执行组织要把战略计划作为项目选择的一个要素来考虑；4 范围说明书5 人力资源计划6 沟通管理计划1、项目目标；2、产品范围描述；3、

2、项目需求；4、项目边界；5、项目的可交付物；6、产品可接受标准；7、项目的约束条件；8、项目的假设条件；9、初始的项目组织；10、初始风险；11、进度里程碑；12、资金限制；13、成本估算；14、项目配置管理需求；15、项目规范；16、已批准的需求；角色和职责的分配；项目的组织结构图；人员配备管理计划：包含如下1、人员招募；2、资源日历，表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历；3、人员遣散计划，事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员都说有好处的；4、培训需求；5、表彰和奖励；6、遵守的规定；7、安全性；1、干系人的沟通需求；2、针对沟通信息的描述：包括格式，内容，详尽程度；3

3、、发布信息的原因；4、负责发布信息沟通工作的具体人员；5、信息接收的个人或组织；6、沟通渠道的选择；7、传达信息所需的技术和方法；8、沟通频率，如每周沟通等；9、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径；10、随项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法；11、通用词语表，术语表；7 干系人管理计划8 干系人登记册9 风险管理计划10 风险登记册1、关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；2、干系人变更的范围和影响；3、干系人之间的相互关系和潜在交叉；4、项目现阶段的干系人沟通需求；5、需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率；6、分发相关信息的理由

4、，以及可能对干系人参与所产生的影响；7、随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法；1、基本信息，如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式；2、评估信息，如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关；3、干系人分类，如关键干系人/非关键干系人、内部/外部、支持者/中立者/反对者等1、方法论；2、角色和职责；3、预算；4、制定时间表；5、风险分类；6、风险概率和影响的定义；7、概率和影响矩阵；8、修订的干系人承受力；9、汇报格式；10、跟踪；1、已识别的风险清单：风险及风险产生的原因，造成的影响，每个风险分配一个责任人对风险进行分析、应对和监控；2、风险征兆或

5、警告信号；3、潜在的风险应对方法列表；4、风险的根本原因，通过对根本原因的分析，可以非常有效的进行风险应对；5、更新的风险分类；二、绪论、生命周期和组织1 信息系统项目特点2 项目干系人3 PMO特征1、目标不明确；2、需求变化频繁；3、智力密集型；4、设计队伍庞大；5、设计人员高度专业化；6、涉及的承包商多；7、各级承包商分布在各地。相互联系复杂；8、系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；9、项目生命周期通常较短；10、通常要采用大量的新技术；11、使用与维护的要求非常复杂；1、客户、用户；2、项目经理：负责管理项目的人；3、执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位；4、项目团队成员：

6、执行项目工作的群体；5、职能经理；6、影响者；7、项目管理办公室-PMO1、在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；2、明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准；3、负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料；4、为所有项目进行集中的配置管理；5、对所有项目的集中的共同的风险和独特风险存储库加以管理；6、项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心；7、项目之间的沟通管理协调中心；8、对项目经理进行指导的平台；9、通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中控制；10、在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准；三、整体管理1 常见问题1、没有

7、制定项目的整理管理计划；2、没有制定有效的范围和需求管理子计划；3、没有制定合理的整理变更流程及需求变更控制流程；4、对客户的需求获取不充分；5、需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规则说明书；6、缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；7、没有求得干系人对需求的一致理解；8、没有求得干系人对需求的承诺；9、没有有效的管理变更控制；10、范围没有管好，导致不断的范围蔓延；11、未能做好评进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误；4 项目章程内容5 项目章程作用6 项目初步范围说明书1、明确项目地位；2、项目经理授权；3、规定总体目标（范围、

8、时间、成本、质量等）；4、项目与战略计划联系起来7 项目管理计划内容8 子计划和其他9 常见问题1、项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的；2、项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、项目管理团队和项目实施小组人员；3、项目的总体技术解决方案；4、对于完成这些过程的工具和技术的描述；5、选择的项目生命周期和相关的项目阶段；6、项目最终目标和阶段性目标；7、进度计划；8、项目预算；9、变更流程和变更控制委员会；10、沟通管理计划；11、对于内容、范围和事件的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策；子计划：范围、需求、进度、成本、质量、过程改进、人员配备、沟通、风险

9、、采购、干系人；其他：一表一历一库四基线里程碑列表、资源日历、风险库、范围/进度/成本/质量基准1、计划应组织相关干系人一起制定；2、计划内容不充分；3、计划没有评审，没有得到干系人的一致认同；4、项目已变更，计划未更新；5、没有处理好内部依赖和制约；6、执行不到位；10 编制原则11 编制过程基本原则：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。更具体的原则有：1、目标的统一管理；2、方案的统一管理；3、过程的统一管理；4、技术工作与管理工作的统一协调；5、计划的统一管理；6、人员资源的统一管理；7、各干系人的参与；8、逐步精确；1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工作准备与信息收集；4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；5、编写范围、进度、成本、质量等分计划6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；7、项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、成本、质量等；8、评审与批准项目计划；9、获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划；12 指导和管理项目工作13 变更控制流程14 变更问题与措施