排班管理手册Word文件下载.docx

1、将降低餐厅品质、服务的水准，影响顾客满意度，最终导致营业收入降低，同时会使离职率提高。2、合理的排班可以减少餐厅的人工成本利用科学的排班方法，根据小时营业额的波动，合理的安排工时，可以在保证营运的同时，最大的降低工时的浪费。有效的管理用工量（其为门店第二大成本）才能有机会达成创造利润的目标。3、合理的排班可以有效提高员工生产力。利用新老员工的合理搭配和高低峰的落差，既可以保证低峰期的员工训练，又可以利用高峰期进行生产力提升训练。4、合理的排班可以确保餐厅的各系统的正常运转人员是餐厅其他各项工作的基础，将合适的人员排在合适的时段，执行相应的职能，则能保证餐厅的订货/训练/维修等工作有序的进行。以

2、确保计划的执行，让餐厅的时间管理做的更好。5、合理的排班可以保证员工的身心健康。根据劳动法和员工的双重要求，通过及时的跟进与员工的沟通，合理的安排休息，可以有效的保证员工的身心健康。良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。1、负责人排班责任人（统称排班经理）应由门店领班以上的管理人员担任，每个月轮换一次。2、排班助理 排班助理须由门店高级员工（高级服务员或高级厨师）来执行，每个月轮换一次。3、排班经理的职责1） 根据门店的历史数据，分析餐厅人力成本及人员效率；2） 了解门店员工的组成状况及可排班时间；3） 预估门店未来周期内的营业额，并及时确认调整；4） 根据要求及时排定公布员工

3、班表；并合理安装训练人员及班表；5） 根据门店需要调整班表；6） 依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长沟通；7） 门店员工出勤状况沟通与辅导。4、排班助理的职责1） 负责统计员工工作站及可排班时间；2） 实时统计员工工时，并提醒排班经理；3） 协助安排餐厅训练，适时与员工进行沟通并将员工意见反馈给排班经理；门店的员工平均工作效率是可以计算的，而通过员工平均工作效率，就可以与预估营业额进行比对，通过换算，就可以得出所需的工时数。 工时按照对餐厅营业额产生的作用不同，可分为，直接工时/间接工时。1、直接工时：因创造小时营业额，直接参与产品的制作、包装及传递给顾客的工时（含餐区服务工作站），如生产

4、产品，提供服务所发生的工时。通过合理分配直接工时位置，我们可以规范直接工时管理。直接工时在班表上用实线表示。2、间接工时：指不因小时营业额及直接从事于产品的准备、制作、包装及传递给顾客的工时（餐区服务除外），如腌制工时，开铺打烊，训练工时，清洁卫生，开会工时等。通过规范，可以将间接工时固定住，形成间接固定工时，如周月清工时/开铺打烊工时，间接工时带有较大的随机性，如训练工时和会议工时。间按工时在班表上用虚线表示。 在考量人员效率指标上，有两种方法，1、一种是根据交易次数衡量人员效率，简称CPH，具体的计算方法为某一计算周期TC除以总工时，所代表的含义是一个小时能创造出多少个交易单。2、一种是根

5、据营业额衡量人员效率，简称SCPH，其计算方法为某一计算周期内营业额除以此周期内的总工时，所代表的含义是一个小时的人工能创造出多少的营业额。排班工时计算原理：预估时段营业额/小时营业额人员效率=所需工时数 预估时段交易次数/CPH=所需工时数算出所需工时数后，通过合理分配直接工时位置，就可以排出班表所需的位置。排班时必须能兼顾员工和营运的需求。以下的原则兼顾了人员和营运的需求，使你的班表可以在两者上取得平衡。 班表应该每月安排一次，并至少在月底前公布； 门店员工按照每月休息四（三）天进行排班； 管门店营运规划，门店通过排班管理每天的营运，一天必须排三个班次才能达到最完善的管理：* 早班 08:

6、0013:30 Open* 中班 13:3019:00 Mid* 晚班 19:0000:30 Close 依据门店人事规定，在班次时段中，楼面上的服务员会多于八个，而一个管理组员最多只能有效的管理八个服务员。如果你发现你排定的班表比率超过8:1的话，另外增加的人应该称为楼面厨房区经理，他们会帮值班经理分担指挥，辅导或管理的工作。 店长应该至少每星期轮一次打烊（每月至少四次，包含每月底盘点），这应该视为门店店长个人每周例行性的轮班责任； 门店管理组应该每周轮一至二次打烊班，即至少每月六次打烊班； 门店管理组即使应该在同一天休假，也不应该排在同一个班次（除非有特别的需求）； 门店管理组通常情况下不

7、得在周末及节假日休假，如有特殊情况须上报公司营运部核准； 连续休假不能横跨两个星期到四天之多。连续休假最多三天，且需经过门店店长核准； 门店领班以上人员（包括门店店长）的排班应该集中在早班和晚班。其余的时间则用计时人员来填补空缺； 当门店只有一位管理组时，他应该被安排在中班。有两位时，他们应该分别被安排在早班和晚班。当有三位被安排在同一天时，他们应该分别担任早、中、晚班。偶尔因为训练的需要，可将他们安排在同一个班次； 员工休假应根据人数总量，每个星期均衡休假，不得在某一周集中多人休假，而某一周又没有安排人员休假； 有弹性：有时候你的做法必须要有弹性才能让工作顺利进行。你必须运用你的判断力来兼顾

8、门店营运和员工两者间的需求。1、营业额预估 预估排班周期内每天营业额；并具体到每小时。在预估营业额时要注意以下的事项：（1）参考前三周的营业额取前三周的实际数额的平均值,剔除特殊因素造成营业额波动,并参考去年同期时段是否有相同的趋势形态（2）季节改变一般来说，当天气转冷，营业额会下滑的趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额会有负面的影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一下经常下雨的地方，那么下雨就可以不是一个影响的因素，因为人们都习惯了。（3）节假日考虑假日的天数与假日发生的时间。如：春节：五一；十一；元旦；情人节；元宵节；妇女节；儿童节；教师节；圣诞节；寒假；暑假等。（4）社区或商

9、圈的活动考虑餐厅在订货周期内的营业额将会因为社区活动，如球赛、音乐会等，都可根据以前的历史资料，来预估这些活动对营业额的影响。当完成排班周期营业额预估，要与店长沟通并取得他/她的同意。2、人员效率（1）人员效率的采集与计算 每天打烊时进行工时核算，将每日工时分成直接工时与间接工时，并分别进行登记汇总，待月末结束时就可以得出一个月的直接/间接工时汇总； 每天将餐厅的营业额/TC登记汇总，待月末结束时得出汇总数据； 月末进行核算时，将当月的总SALES或TC除以直接工时及总工时，即可得出SCPH，CPH。 当月总营业额/总工时=SCPH 总SALES/直接工时=直接工时SCPH 总TC/总工时=C

10、PH 总TC/直接工时=直接工时CPH（2）人员效率的标杆值 在实际使用中，我们一般会采用SCPH及直接工时SCPH进行考核和排班。3、直接工时标准位置表序号时段营业额（单位：元）前台楼面厨房外送合 计收银迎宾1234567891011121314151617181920214、固定工时标准表5、训练工时参考表工作站带训工时被训工时合计6、训练计划安排表7、涉及管理组排班所需信息 每日特定事项（行事历） 是一种很有用的工具，可以帮助你规划阶段性的目标 这份行事历可以让你列出所有必须完成的活动和任务 行事历中的“活动”部分可列出门店管理组和服务员的活动 其中也有空间让你列出特别针对门店的活动 每

11、月的阶段性目标和行动计划 门店的例行活动表 管理组的发展需求 管理组提出的休假时间法定假日 所有会议、沟通日等的日期 任何管理组应参加的训练课程日期1、准备：排班前需先准备或完成下列项目（1）下周之管理组班表。（2）服务员给班本（服务员留言本）。（3）计划保养月历。（4）营业额生产小时对照表。（5）非生产小时预估控制表。（6）空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。（7）上月及当月之日读表记录。2、小时，天，周，营业额预估（1） 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值。 若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。 若其中有一周与

12、其它二周之变化差异超过1000元，则考虑气候、假期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。（2）若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估。（3）将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。（4）运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额。（5）若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。 （6）将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理或副理讨论之后，再做决定。（7）预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成。3、工时预估及预算（1）运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。将生产小时及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方