新时期医院科室主任管理方法与艺术优质PPT.ppt

1、全补、差额补、亏损补n医疗纠纷处理：第三方n医院：n科学定位，理性经营（三）新管理：三主线n医院发展-以“责任”为主线-品牌化n员工发展-以“成长”为主线-能力化n医患关系-以“信任”为主线-信赖化1、医疗服务品牌化n趋同背景下的医院：检查、治疗、环境n信心不对称背景下的医院：信任n信任的实质：文化、品牌患者需求分析：消除遗憾n“医疗”遗憾n“医学”遗憾n“心理”遗憾2、员工发展能力化：大小平台+三大支柱大小平台：爱国、爱院能力持续身体健康子女成长三大支柱：爱自己3、医患关系信赖化一、医院科室管理的前提：认清存在问题学习建议艺艺术术性性科学性科学性目标性目标性管理经验管理经验管理理念管理理念管

2、理工具管理工具管理知识管理知识1、“长颈鹿”现象（1）“长颈鹿”现象的表现上下不协调（2）“长颈鹿”现象的管理隐患推动式管理（3）“长颈鹿”现象的形成原因及改变方式原因一：思维“领导思维”与“员工思维”n领导：机不可失，跨越，腾飞，超常规n员工：万无一失，脚踏实地n思考：为什么真正的领导都是“孤独”的?清晰度机会“未来”与“现在”的矛盾“整体”与“局部”的矛盾关键是理解与认同领导的决策！（前提：认同医院发展战略及领导人格）思考：矛盾的实质与解决方式结论：建立健康的执行文化n决议形成前：各抒己见n决议形成后：步调一致 理解的执行；不理解的在执行中理解原因二：机制单一的自上而下管控机制特征：自上而

3、下管控理想结果：高效率可能结果：逆授权想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息接收信息管理悟道：信息漏斗“管住”与“理顺”的矛盾关键是理顺！思考：掌握科学的执行方法与执行艺术n制度：传达+确认n服务：标准+外显n管理：共性+个性管理悟道：管理中的共性与个性外向外向理性理性感性感性内向内向活泼型活泼型力量型力量型和平型和平型完美型完美型原因三：领导“能干”与“能容”能人型基于经验能干机制型基于制度能控 文化型基于心理能容案例：三驱动工作方式n常规工作：标准驱动n项目工作：项目驱动n临时工作：个人驱动“个人特点”与“岗位特点”的矛盾关键是定位！矛盾的实质

4、与解决方式2、“木桶”现象（1）“木桶”现象的表现上下一般粗（2）“木桶”现象的管理隐患管理粗放（3）“木桶”现象的形成原因及改变方式院领导院领导-方向性决策中中 层层-方案性落实员员 工工-标准化操作分工与“木桶”现象3、“大熊猫”现象（1）“大熊猫”现象的表现左右不协调n向临床一线倾斜n三分治疗七分护理n管理出效益n临床挣钱，其他花钱（2）“大熊猫”现象的管理隐患责任缺失（3）“大熊猫”现象的形成原因及改变方式n文化：弥补心理缝隙n实践-蒙牛的98理论（矛盾、品牌、资源、经营）n实践-恒源祥的“责任”、“缘份”n实践-远大的“农场法则”n流程：弥补工作缝隙二、医院科室管理的基础：理清发展思

5、路1、战略思路土壤营养机制树干树枝/树叶/果实树根“树”型模式“红海”战略与“蓝海”战略 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W钱金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。市场象海洋,由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业；蓝海则代表当今还不存在的产业,蓝海战略就是超越传统竞争、开创全新的市场战略。“红海”战略与“蓝海”战略 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜

6、者将得到比红海多得多的利益。蓝海战略的通常突破方式：点突破n优势学科突破n区域薄弱或空白学科突破n名人突破，如东方肝胆吴孟超n横向科室合作突破2、经营思路做大做强模式做精做强模式做精做强做大实践：分家与离婚（1）医疗行业的经营：行业地位医疗社会责任报告健康文化节制定服务标准（2）医院的经营：品牌化社会满意度：医院社会责任报告 健康文化节 健康文化主题公园患者满意度：标准+外显员工满意度3、管理思路（1）“口号”式管理阶段n特征：提炼、提出、宣传“口号”n如，爱院如家、一切以患者为中心、随手关灯等n结果：觉悟式依赖n困惑：“先进”为何带不动“落后”n思考：“标杆”管理与“先进”带动（2）“突击”

7、式管理阶段n特征：“突击”式管理n如，制度在墙上、本上，管理靠突击n结果：滑梯式前进n困惑：为何总是“痛定思痛”（3）“常态”式管理阶段n特征：管理“常态”化n如，事事有人管控到位n结果：楼梯式前进“常态”式管理的原则：四个“凡事”n凡事有人负责专人n凡事有章可循标准n凡事有据可查记载n凡事专人检查监控三、医院科室管理的整体思路：十大体系十大体系以“责任化”为中心的理念体系以“功能化”为中心的标准体系以“职业人”为中心的文化体系以“承诺制”为中心的服务体系以“会议制”为中心的执行体系以“品牌化”为中心的经营体系以“消除浪费”为中心的管理体系以“亲情”为中心的员工关怀体系以“风险防范”为中心的自

8、我保护体系以“信息化”为中心的资源整合体系（一）以“责任化”为中心的理念体系1、医院定位责任化行业：石油特征：国家行业：医院特征：责任行业：影视特征：个人行业：餐饮特征：客户（1）医疗性质与责任定位探索探索经验经验信赖信赖评价之难易评价之难易较易较易较难较难建建筑筑汽汽车车修修理理医医疗疗衣衣类类珠珠宝宝类类家家具具房房屋屋汽汽车车餐餐厅厅娱娱乐乐洗洗衣衣美美容容院院托托儿儿所所电电器器维维修修金金融融有形物有形物无形物无形物（2）服务性质与责任定位2、“领导”定位责任化对员工负责对员工负责对患者负责对患者负责对社会负责对社会负责对家人负责对家人负责对自己负责对自己负责管理责任化n2009.0

9、5.22 关于实行党政领导干部问责的暂行规定n2010.02.23 中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则：8个方面，52个“不准”n2010.05.26 关于领导干部报告个人有关事项的规定n2010.05.19关于对配偶子女均已移居国（境）外的国家工作人员加强管理的暂行规定 卫生部：将建立健全医疗安全责任制和追责制n2010年1月28日在南京召开的2010年全国医政工作会议上，卫生部副部长马晓伟指出，今年，卫生部将对医疗机构的医疗安全事件进行统计排名，严重的要通报并实行责任追究。要建立健全医疗安全责任制和责任追究制度，对管理不善、出现问题后反应迟钝、调查不力、处置不当的医疗机构要依法进行查处

10、，并追究相关人员的责任。问责的实质、形式与管理选择n问责的实质：加大责任意识n问责的形式：事实问责、民意问责3、医疗服务责任化（1）病人观：正确理解“以病人为中心”云在青天水在瓶（唐）唯严禅师（唐）唯严禅师 下雨打伞（日）松下幸之助（日）松下幸之助 思考：“病”+“人”治疗上以“病”为本服务上以“人”为本（2）服务观：“引导”而非“迎合”n专业服务：权威引导-责任-医疗、护理、导医等n标准服务：规则引导-规范-医技、职能、挂号、收费等n非专业服务：心理引导-互动-餐饮等目标引导：单方“奉献”与相互“配合”案例：相互配合疾病我们共同的敌人康复我们共同的追求产品引导：以“病人”为本与以“钱”为本案

11、例：体检套餐建议：健康体检建议年龄建议项目建议理由收费标准案例：VIP与ICU管理悟道“价-值”设计（商业）“值-价”设计（医疗）心理引导：感性与理性案例：“量化”专家形象团队介绍执业资质擅长领域经验成就业内地位案例：员工成长的“点-线-面”路径 n点-起步n线-成长n面-成熟 科学引导：尊重医学n妙手回春，华佗在世n医学前沿政策引导：依法经营执业资质收费依据4、员工管理责任化管理悟道：医院管理三阶段n营销管理阶段：无人-市场第一n服务管理阶段：无我-患者第一n人本管理阶段：人本-员工第一思考：“三”疲n身体疲劳n心理疲劳n职业疲劳（1）制度设计责任化：“善意”设计与管理“善意”制度设计的特征

12、：防患于未然制度设计的类型绝对标准：人与标准比较相对标准：人与人比较混合标准：人与标准,人与人比较案例：GE“活力曲线”与“成长曲线”活力曲线：强调员工考核与横向比较；成长曲线：强调员工成长与纵向比较。制度设计的目的当事人不触犯操作者不作难违纪者无人怜善意制度设计的方式高压威慑-可控（制度）.不可控（道德）-承受不起倒查正查（随机抽样）-机器.人；大.小；泛化、刚化主动调整-年度版本.试运行思考：患者不理性行为的理性分析n为子女焦虑：爱心-值得理解n为父母焦虑：孝心-值得尊敬n为自己焦虑：痛苦-值得同情n无理取闹：没素质-不值得计较（2）制度执行责任化制度执行责任化之一：制度刚性n不处罚首次犯

13、错，不允许第二次犯错n坚持制度在前，惩罚在后n制度确认制度n案例：易错医疗文书展示实物、虚拟管理悟道：问题的性质n老问题-前人、别人 前人遇到过的问题 别人遇到过的问题n新问题-前无古人，今无旁人n结论：管理不是不让人犯错误，是不让人犯重复错误。制度执行责任化之二：帮助成长管理工具：工作方法与工作艺术考核我工作中的三大优点？我工作中的三大缺点？的三大优点？的三大缺点？制度执行责任化之三：尊重员工主观尊重：大处方？个别药品使用过量？客观尊重：信息化主客观结合尊重：200+审查（3）员工关怀责任化如果你帮助别人得到他想要的，你就能得到一切你想要的。管理悟道：华盛顿员工关怀责任化之一：压力关怀 压力

14、源头n个人层面：知识、技能、健康等n家庭层面：子女、父母等n组织层面：职业发展、管理特色等n社会层面：社会地位等员工关怀责任化之二：健康关怀员工关怀责任化之三：家庭关怀员工家庭关怀之老人关怀海底捞的父母奖金员工家庭关怀之配偶关怀家庭日员工家庭关怀之子女关怀（二）以“功能化”为中心的标准体系1、“人性化”设计2、专业化服务n导医服务专业化n康复服务专业化n护理服务专业化n社会服务专业化思考：“需要性”提供与“普遍性”提供（三）以“职业人”为特征的文化体系制度强制人达到最低要求文化引导人实现最高追求1、文化的价值 不懂得工作意义的人常视工作为劳役，则其心身亦必多苦痛。-苏格拉底管理悟道一个家庭：相

15、互理解、相互支持一所学校：人人学习、人人进步一支军队：技术过硬、能战能胜“文化”建设的医院目标：三个“一”2、医院文化建设的切入点（1）人格化案例：人性化的年中、年终总结n学习节n感恩节n音像化总结（2）认真与认真意识（3）“家”文化：家长、家人、客人3、医院文化建设的载体n图腾n音乐n仪式n环境n活动n故事（四）以“承诺制”为中心的服务体系1、承诺制管理的意义引导对方评价2、承诺制管理的方式定性方式理念承诺-体会-人性化定量方式标准承诺-体验-标准化（1）理念承诺 理念承诺体会真诚、贴切香河：对待患者就像对待自己的母亲一样，不用特别交待石门：三“视”某医院：百年老院，疗效检验（2）标准承诺定量方式标准承诺体验具体（量化）可操作（可控）能实现思考：临床路径 卫生部限“人”、教育部限“时”、“少许”“标准”设计原则“标准”设计格