采购与供应关系管理试卷答案Word文档格式.doc

1、供应商很可能不会长时间忍受欺压，乔治也会因此而遭受损失。乔治的行为对公司的信誉的损害是非常严重的，但其行为可能会得到采购部门亚文化的鼓威。l 凯莉：伙伴关系的特征是双赢。凯莉认识到，公司不仅依赖于自身的专业技能，还依赖于供应商。因此，她知道要与供应商发展战略性关系以获得收益，是双方共同成功。这体现在细致的挑选供应商的流程，有意识的建立长期的合作关系，并创造相互学习和借鉴的氛围。买卖双方的相互依赖性意味着一方的失败对另一方会产生够直接的、重人的影响。l 米娜：伙伴关系。米娜的公司从事的是初级产业，但采取了纵向一体化的的模式，介入了下级的业务活动。在此环境下便形成了一个问题，即采购职能部门在采购保

2、养、维修和运作产品（MRO）和其他低价值物资来支持生产的过程中采取了机械的方法。然而，在此案例中，通过与采购昂贵的资本物资相结合，采取获得了更具战略性的地位。这种地位可能是通过米娜处理内部关系的积极方法而实现的，为部门创建信任基础，从而更早的介入开发流程，为决策作出重要的贡献。与新设备的最终供应商之间的关系可能会在设备的生命周期内一直维护下去，这依赖于维护合同的内容。（2）（5分）问题目标：考查定位类型的知识。 乔治如此对待其供应商的原因主要有：l 供应定位模型： 高 风险、脆弱性、风险发生的可能性 战略安全 战略关键 战术获取 战术利润 低 高 相对成本l 乔治的采购主要处于战术获取或战术利

3、润的商品。特点是高度市场化，风险低，存在很多供应商和大量供应源，前置期很短，只要实现交易或争取利润最大化即可，无需投入时间和金钱维护供应商关系。2、（1）（5分）考查关于采购种类的知识答案可能包括：l 固定资产采购：如设备、厂房l 服务采购：主要是配合固定资产的运作、维护的后续支持服务l 指出案例中米娜采购工作总所包含内容的任何一点 （2）（20分）l 内部：采购部门从一开始就介入资本采购，这一观点越来越离谱。采购部门的早期介入 依赖于在组织内部建立信任。应当认识到，只有采购员工积极的介入，与关键决策者开发和建立良好的关系，并为介入的流程做出贡献，早期介入的目标才能实现。 这些措施必定消耗很多

4、的时间和精力，对于工作繁忙的员工来说十分困难。同时，关键决策者必须明确。 因此，就内部而言，采购可以介入获取资产的业务开发中，包括供应源评估、供应源风险评估、规格确定，利用投资评估技术进行财务分析，在资产的使用周期内减少现金支出，获取报价以及准备招投标文件。l 外部：采购部门将作为谈判团队的成员，或团队的领导者与潜在供应商进行谈判。这就需要走访供应商，与供应商创建和谐的气氛，是双方都能达到满意的结果。 一旦完成谈判、达到合同条款并得到快批准认可后，必须认识到安装也需要维护一定的关系。这取决于是分包商还是承包商负责安装任务。安装场地需要批准使用，当安装影响力正常运准时，可能好需要一些内部的协调和

5、谈判。 最后一个问题是维护合同。合同内容需要与供应商或第三方进行谈判（如果供应商将维护工作外包的话）。合同必须就服务水平协议、一系列绩效目标和定期的审查流程进行谈判。这就提供了一个与分包商开发关系的基本框架。3、（1）（10分）考查关于供应商偏好模型的知识 高价值强吸引力：属于供应商偏好模型的核心象限，不管是供应商还是采购组织都 具有战略层面的重要性。其中的供应商通常都以长期合作合同与采购组织建议互惠关系，以共同培养事业的发展。 这种战略级别的关系通常能引发供应商持续降低供应成本或通过提升增值服务等非财务方法为采购组织持续改进其采购绩效提升其市场竞争优势地位。 高价值弱吸引力：属于供应商偏好模

6、型的盘剥象限。此象限中，供应商明显处于劣势地位，而采购组织并不是供应商所喜好的客户。在这个象限中，采购组织把握了低价值、高数量的采购，市场替代产品多，前置期短，市场化程度也很高。采购组织可以根据手中相对强势的采购数量来压榨供应商，实现其利益最大化。 （2）（15分） 答案可能包括：l 总是及时的向供应商支付全额货款l 从一开始就制定了清晰的规格l 与供应商价值观相似，如企业社会责任（CSR）l 与供应商分享有关流程技术和产品的信息l 承认供应商在为终端客户提供高质量产品或服务中的重要角色l 让供应商及时获知自己新产品或服务的开发信息，从而获取他们专业的知识和经验的帮助4（1）（10分）考查关于

7、CSR和风险的知识l 公司治理：关于公司管理的透明性和职责。l 环境责任：组织将对环境的影响最小化，如减少包装和废弃物。l 社区影响：积极的参与当地社会活动，支持当地项目。l 社会影响：保证组织的活动对社会产生积极的影响，如，提供就业、以长期发展为目标。l 道德规范：对供应商采取公平的方法，鼓励竞争，不能为了获取不公之力而进行欺骗。l 生物多样化：不破坏或威胁那些具有相互依赖性的生物种类的数量。l 机会平等：在支付工资、性别、人种、信仰、性取向和年龄方面提供平等的机会。l 可持续性：使用的包装等材料可在循环利用，或使用可再生资源。 （2）（15分）l 在潜在供应商挑选过程中，使用问卷调查其关于

8、CSR方面的政策。l 为调查团队指派具体的角色，对供应商进行评估，从而检查CSP相关问题。l 在互联网上和当地以及国家的期刊报纸上搜索供应商有关CSP的信息以及相关违反CSP的新闻或故事。l 与交易委员会中的企业保持联系，掌握不发达国家的供应链状况。l 与当地组织联系，检查违规的低工资生产厂商。l 持续的审计和走访，以直接检查供应商是否一切正常。5、（1）（10分）考查关于转包和外包的知识 转包含义：A组织要求B组织在短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。 外包含义：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准 、 成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。

9、 不同点：外包是长期的合作伙伴关系，高度的相互依赖型和信任基础。转包是短期关系，主要是提供临时的额外能力，因此短期性不能确保分包商提供一致的质量。外包给专业供应商，能为组织实现成本节约；供应商凭借其优势专业能力、经营规模，不但能为组织提出成本节约方案，还能实现自身盈利。供应商带来的成本收益应包括：l 更强的规模经济以及在行业内的竞争优势。l 具备更丰富的经验和更大的规模，可更加有效的使用人力和其他资源。餐饮不是组织的核心业务。通过外包可使组织集中关注力、资源和资金的核心业务，集中精力做自己的核心业务。外包可以使部分闲置的资产得到更好的应用，提高净资产回报率。专业外包商可能拥有更新的技术，组织不

10、用投入，便可以通过外包实现技术升级。外包能获得更好更专业的服务，供应商在提供服务方面比组织更有经验，具备特定资质，可能会使用其较人的数量和多样性来更好的应付业务的高潮和低谷。供应商能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。组织有时候因为无法获得有效管理该业务领域的必要技能而寻找外包。6、（1）（20分）考查关于更换供应商风险和成本的知识l 组织间系统和流程接口问题：可能是由于使用了不兼容的软件系统。l 学习曲线：双方都需要学习对方是如何运作的，以及如何共同工作，这将消耗时间和精力。l 关系问题：与前任供应商建立的和谐关系一样，也要和新的供应商建立此关系，这将消耗时间和精力，在不同观念的

11、组织之间建立不同层次的协议和解决方案是十分必要的。l 成本和价格：新的供应商尽管做出了承诺，但可能无法达到其承诺的最低成本。这就导致需要调整和对供应商的开发，以使其达到客户期望的要求。l 管理变更的问题：任何形式的变动都需要个人做出调整。老的关系不再存在，新的关系需要进行发展。那些和老供应商紧密工作的员工现在必须和新的供应商合作，他们受到的影响最为显著。如果新的工作安排非常重要的话，这些变更必须给予细致的管理。l 逐步淘汰逐步采用的问题：零部件供应商的变更会导致很多问题，如产品原料、设计的不一样，配送计划和库存政策的差异等。因此需要采取逐步淘汰和采用的方式，这就形成了双重生产和双重库存的状态。l 总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。 （2）（5分）l 引入成本l 淘汰成本l 采购过程成本l 交易成本l 学习曲线成本