度人力资源状况分析报告Word文档格式.docx

1、分四类人员综合职能类指行政,财务,信息,企划,经营管理人员生产技术类指工程、技术、检测人员与相关信息化人员造价类指造价部人员与造价信息化人员后勤辅助类：司机、厨师、保洁、门卫、帮厨（二）不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下1、女性职工：主要集中于公司行政部、人资部、经营管理部、财务部和检测公司.2、男职工：主要集中于高管,工程管理部、技术质量部3、后期将在部门员工配置,男女搭配上进行调整,同时尽量减少集中生育带来的用工风险（三）高层队伍结构分析高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,全日制第一学历均在大专与以上,资质上有6人占55%持一级

2、建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助工,28%没有任何职称.高层队伍的结构缺陷主要是73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练,在11名高层中只有2名是在20#通过社会招聘引进的,有一定现代化企业管理经历.高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求（四）中层队伍结构分析中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下：1、优势是：中青年3040岁偏多,既有一定工作经历,同时渴望突破成长,有一定工作执行力和指导力.2、劣势是：40岁以上人员偏多,使整体结构略显老成,因为中层是公司高层梯队人才的来源,是公司各项工作具体指导和推进的一个

3、层级,对人才的创新力、执行力学习力与进取精神都有一定要求.员中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在20#改制后通过社会招聘引进的,优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能,又有较好的工作经验,同时劣势是缺乏对建筑行业的认知.其余在改制前入职人员,其在中恒工作时间均超过10年,企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养.中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%,中专以与下占25%.通过函授或其它在职教育形式,90%大专与以下学历的员工有提升,获得大专与上学历,同时还有二名中层获取MBA硕士学历.中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工,13%为中级,17%为助工

4、,62%还未获得任何职称.资质上有8位33%中层获得一级建造师.缺陷是：职称和资质持有率太低,有待提升.（五）基层队伍结构分析基层队伍的平均年龄是30.6岁,具体占比如下：1）年龄大于40岁的主要体现在后勤岗位、与检测岗位,均是公司改制前在职的老员工2）年龄25岁以下,与2530岁这二层的员工将成为未来中层梯队人才的来源,他们的冲劲和创新将给公司带来一股工作新风气3）年龄在3040岁的员工多为老员工,均已是部门资深员工,稳定度较高,只是发展潜力有限.基层队伍的第一学历结构如下：1、学历在中专与以下的员工主要分布在行政部与检测公司15%,工程部,造价部,主要是公司原在编老员工2、工程和造价类学历

5、低员工后期有通过在职继续教育和函授形式获取大专学历3、缺陷：员工专业知识欠缺,职业素养有待提升基层队伍工龄结构分析分析：1、20#是公司在调整发展过程中扩X了很多新生力量,各个部门都有,是给公司老员工带来一定影响力和冲击的,20#应对这批新生军更多关注和引导融入2、13年的员工是值得关注的一批员工,为公司在改制后通过社会招聘选拔而来,关注他们的成长和业绩3、35年和58年的员工是经历了公司最近十年飞跃发展的员工,也是得到锻炼的一批员工,关注他们的成就感和职业发展4、8年以上的为公司老员工,忠诚度高,按部就班多,想法少,20#管理重点在于激发他们的工作正能量基层队伍的职称和资质结构目前公司总部8

6、4名基层员工中只有3人有国有中级工程师,有14人是助工,其它人无任何职称,资质方面只有1人持一级建造师证,大部分基层员工都无建造师证部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处,这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源.二、事业部与各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析1.公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平,目前公司经营类人员共计71人,包括6大事业部#、#、西部、长三角、珠三角、环渤海,其中事业部总经理、副经理有9人,办事处经营代表32人,分公司业务代表24人,#事业部经营岗6人.2.经营体系人员平均年龄30.6岁,其中30岁以下占61%,年龄结

7、构相对是比较合理的,具体如下：3.现有经营人员第一学历专业是工民建的占40%,其余60%主要是管理类和综合类,没有市场营销类.4.经营体系人员的学历结构分析：中专与以下学历占40%,大专学历占50%,本科学历占10%,相对学历普遍偏低,有待提升体系人员的整体素质.5.经营人员的司龄结构分析：6.经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师,5人为助工,其余均无职称,资质方面只有3人有一级建造师.鼓励经营人员也参与一建培训,带证招投标,更方便工作.三、自营项目人员结构分析1、目前公司有四大自营项目：即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、#皮草城、永修农贸市

8、场.共有163人,其中实、见习人员36人.2、自营项目人员的年龄结构：平均年龄在34岁1.自营项目人员的年龄结构是二头大,中间小,从人员培养和管理角度来讲不是很合理2.造成这种情况的主要原因在于自营项目人员有较多内部推荐和关系人员,而这二类人主要来源于就是过去项目工地上接触过的有经验的人员,以与这些人员的小孩或有关系的晚辈3、人员司龄结构95%都是1年以内,因为自营项目为20#才开始发展,除少部分管理人员是从公司老员工中选取外,其余均为公司或项目新招人员,各项目的团队还在初期建设中,也不是很稳定.4、人员学历结构：3.项目人员学历相对偏低,主要集中在年龄较大的 水电工、现场管理岗位人员,另外劳

9、务公司安排到项目上的现场管理实习人员大部分是中专毕业5、自营项目人员职称和资质结构分析：目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想,前面也分析了项目上年龄层是二头大、中间小,年龄超过40岁的而未持证的人员,现在要重新通过考试取证,十分有困难,主要是实践经验丰富而理论知识欠缺,年龄小于25岁的,可能书本知识能背下,但又欠缺实践经验,所以同样难以通过.只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证,同时对中间那部分2535岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证.四、联营项目人员结构分析包括#BT、半山半城、#国光1、联营项目：所有非自营项目,不论哪种承包模式,均计为联营项目,目前共计107人

10、.2、联营项目人员年龄结构：平均年龄34岁4.外派联营项目人员相对要求要年富力强,即有一定项目工作经验,又相对稳定,所以年龄层在2540间比较合适5.现有年龄结构各段较平均,部分年纪超过40岁在现在项目完工后计划将不再安排,逐步淘汰.3、人员司龄结构：6.现有人员司龄结构中3年以下的占了76%7.一方面主要是因为以前公司对外派项目人员的培育、留用工作未重视,造成流失率较大,所以短期员工多8.另一方面是因为公司最近二年项目新增良好,人员需求极速增加4、学历结构：联营项目人员本科学历只占10%,大专学历占28%,其余均为中专与以下学历,普遍学历偏低.5、职称和资质结构：普遍只有五大员类证书,16人

11、有中级职称,一级建造师只有1人,二级建造师17人,其它均是无职称无建造师证的.这类人员将是2015年必须参与一建培训和取证的人员.但通过 访谈,大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与,需要总部统筹规划安排.第二部分人力资源管理现状诊断总体上,公司具有一定的人力资源管理观念,管理水平也在不断改善,但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因,人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题,且已严重影响和制约着公司未来的发展.一、公司人力资源管理理念方面存在的问题（一）公司对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观,人力资源管理与公司的发展

12、战略尚处于事务性结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用.（二）公司管理层还未完全树立人力资本投资观表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊,常常犹豫不定,口头支持多,实践行为表现少.（三）公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有中高层的一项日常性工作,但目前公司管理层对此认识不足.公司管理层除人力资源部的必须有外,其他部门经理少有人力资源管理意识,难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题.由于缺乏人力资源管理意识,公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中.当然高层中也同样存在这些问题二、人力资源规划

13、存在的问题1、目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划人力资源规划是一项持续的、动态的工作,随着公司战略目标的改变,不断地进行调整和完善,平衡人力资源的供给和需求,使企业对环境适应能力更强,更具有竞争力.但从公司目前的情况来看,尚未进行人力资源的中、长期战略规划,常常头痛医头,脚痛医脚,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,缺乏发展观和动态观.2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策,致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力.3、工作分析工作分析是招聘、培训员工的标准基础,是对员工进行绩

14、效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据.目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：1）公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用,实践上未利用也无法利用工作分析的信息于人力资源管理实践.在20#攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查,但因前期未做沟通宣讲,后期未汇总跟进、公示并运用结果,所以等于没有对企业产生任何帮助.2）缺乏对部门职责的科学界定.在过去二年,公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了一些看似很漂亮的三级职能表,但这些很学术,缺乏实用性.可见,公司应重新科学地界定部门职责,才能制定出客观、合理的岗位职责.3）工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责,工作挑战、成就等方面的意见和想法：A.工作职责：认为很清楚的只占28.5%,基本清楚的占54.2%,比较模糊的占14.2%,认为自己完全不清楚的占2.8%,关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学,不是能者多劳,一概而论.同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多,甚至有些和岗位本职工作不关联,造成认识不清,也养成了等待指示工作的习惯.