全面预算实施方案.docx

1、全面预算实施方案全面预算实施方案 第1篇：某公司的全面预算管理实施方案 全面预算管理实施方案 (讨论稿) 预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项极其重要的管理工作，它是帮 助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争 力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的效能和作用，特制定本方案： 一、全面预算管理的组织形式 公司成立全面预算管理委员会 主 成 任：总经理； 员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。 副主任：总会计师和各分公司经理； 各分子公司应相应成立预算管理机构。 总公司全面预算

2、管理委员会办公室设在计财部。 二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求 预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为先由高层管 理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。 全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点，投 资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等预算要全面。 全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。全面预算管理是企业强化经营管 理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导明确责任、落实 措施、把指标落到实处。

3、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。 只有通过控制现金收支，才能确保各项费用合理支出。 第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润，因此， 必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成 本，扭亏增效的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利润目标的完成。 第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”， 各部门、各分子公司在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执

4、行，切实围绕预算开展活动。公司的执 行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度生产经营滚动预算，并建立每月 预算执行情况分析例会制度。 第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与， 全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。 公司在“量入为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预算”“相互衔接”三个原则的指导下编制全面 预算。 2、公司全面预算编制组织体系。全面预算编制由总会计师负责，计划财务部牵头主办、生产部、供应部、企管部、技术中心、公司办公室、董事会办及各分、子公司配合，形成一个全面预算编制管

5、理体 系。 3、全面预算编制内容 全面预算编制内容包括：总体效益预算、产品产量预算、产品成本预算、采购成本预算、销售价 格、销售数量预算、利润预算、资本性支出资金平衡预算（工程项目投资）、投资预算（对外投资）、各 项费用预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算、筹措资金预算等。 4、全面预算编制职能划分 计划财务部是组织编制全面预算工作的主办部门。 划、提供财务费用预算、收集经营性（分）子公司经营预算。 生产部。提供产品产量预算、各种消耗预算、制造成本预算、更改大修预算、月度工程实施资 金预算。 供应部。提供材料物资（如原料煤等）采购成本预算。 技术中心。提供资本性支出中的工程项目预

6、算，新产品开发预算。 公司办。提供总部机关管理费用预算。 董事会办。提供对外投资预算。 各分、子公司负责提供本公司经营范围内的年度全面预算及月度经营计划的分解。 销售分公司根据市场变化，提供统销商品的销量和销价，其他商品产品的销价参考信息。 5、预算编制的流程 预算目标的确定、下达。公司根据高层管理者提出企业总目标和部门分目标，确定各分、子公 司的年度目标利润等预算指标，在预算年度上一年的 11 月底下达给各分子公司及部门。 预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标前提下，结合本单位实 际经营情况编制预算年度全面预算草案（附有主要事项说明），于上年度 12 月 10 号前

7、报公司计财部。生 产经营计划，月度全面预算分解，相关单位及部门必须在上月 20 日前报公司计财部。具体要求如下： A、各分、子公司编制的预算涉及到处（科）室的指标，应经口归管理部门审核。 B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公司归口管理的部室统一协调。 C、各分、子公司编制的全面预算草案要经该公司预算管理机构审核后方可上报。 预算的审批、下达。各分、子公司上报的年度、月度全面预算及分解，计财部经过会审（各归 口管理部室）、平衡、汇总、于 12 月 26 日前编制完公司及分、子公司全面预算，交全面预算管理委员会 审核、平衡、调整后，报董事会审议确定。各分、子公司依据审定的全面预算进行分解

8、于元月 1 日前报计 财部。月度经营计划于上月 25 日前编制完毕经总经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。 预算的调整 为了全面预算的严肃性，一般情况不作调整，由于市场变动较大等不可抗力的原因，确需调整的 预算项目，调整的申报、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算不突破 年度预算时，由各分、子公司预算管理机构进行审批，分解变动情况报总公司计财部，超过年度预算的利 润预算，现金流量预算、资本性支出预算调整，资本性支出预算增减项目调整，由各分、子公司提出申请 报公司预算管理委员会批准。 全面预算管理流程图 组织编制年度全面预算和月度生产经营计 高层管理者提出管理

9、目标利润等指标； 全面预算管理委员会将指标交预算办公室 （计财部） ； 预算办公室会同各职能部室草拟详细指标，综合平衡后交给各分、子公司进行编制该公司年度全面预算 草案；各分、子公司将指标与该公司相关处（科）室核定指标，各分、子公司管理处（科）室应与公司 归口部室共同核定；各分、子公司根据各相关处（科）室核定的指标编制年度预算草案上报公司预算办 公室（计财部）；预算办公室（计财部）依据各分、子公司及部室上报的预算草案，经过考察、会审、平衡、汇总、调整编制公司年度全面预算草案，上报全面预算管理委员会审议；对审议通过的预算草案 报董事会审议批准；经董事会审议批准后的全面预算由预算办公室（计财部）下

10、达给各分子公司及部室。 各分（子）公司及部室将分解后的月度指标报全面预算管理委员会办公室（计财部）；企管部依据月度 预算指标考评兑现，年终进行清算兑现。 全面预算执行情况的分析 1、预算执行情况分析。 预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按月进行 分析，着重分析利润预算、成本预算、费用预算、资本性支出预算、现金流量预算、产品产量预算的完成 情况。对当期实际发生与预算数之间存在的差异，均要认真分析，而且要写明拟采取的改进措施。重点突 出差异原因及应采取的措施。 2、预算的考核 推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增加盈利有着十分重要的作用。为 确保预算的完成

11、，各分、子公司必须围绕全面预算管理要求完成的指标，分解到各部门、部门分解到人， 做到横到边，纵到底，事事有人管、指标不落空，并对责任人以合同形式明确责、权、利、实行严格考核 兑现。 公司对分、子的考核。严格执行月度分解的生产经营计划，实行月考核兑现，年终按照年度全 面预算进行清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。 公司实行全优目标管理，综合考评兑现与管理考评相结合对各分、子公司的主要经营者实行考 评。 企管部是公司预算执行结果的考核部门。对各分、子公司依据公司制定的2002 年生产公司经 济责任制、2002 年运输分公司经济责任制和2002 年销售分公司经济责任制按照月度生产经营 预算完成情

12、况进行考核兑现；对公司机关部室，按照公司制定的2002 年管理人员经济责任制实施方案 和2002 年职能部门管理达标责任制实施方案进行汇总考核并计算出各部室的工资在 15 号前完成下达 给各分、子公司。 预算考核要体现一个“严”字。编制预算体现了全面、全员、全过程，不留死角。考核也要体现出全 面、全员不留死角、不顾人情，严格兑现到人。 二五年十二月 十八日 第2篇：某公司全面预算工作实施方案（优秀） 1范围 预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。 2控制目标 2.1各部门在事先充分准备

13、的基础上参加会议 2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关部门。 3主要控制点 3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核 3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值 4特定政策 4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算会议 4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有

14、董事长的批准 4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况 4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5预算启动会议流程说明C-02-001-001 步骤说明 1.8月中旬董办秘书通知办公室秘书，确认预算专题会议召开时间 2.9月1日办公室秘书通知各部门经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单 3.9月10日各部门经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，并预测本部门未来年度的收入和费用。财务行政主管副总准备未来年度的预算

15、表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请 4.秘书汇总各部门提交的初步预测报告，财务行政主管副总递交的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请作为预算会议初步审议内容纳入会议资料；另外将战略行动计划也纳入会议资料 5.办公室做好会议准备，安排会议议程，预定开会场所。 6.财务行政主管副总准备未来年度的预算表格、1至8月预算执行情况分析、四季度预算调整申请，交给办公室，纳入会议资料，办公室拟定会议通知、复印上述会议资料并装订，并将会议通知和资料一并分发给会议参加人员 7.董事长、董事会董事、总经理、各副总、各部门经理9月中旬的第一个周末召开预算会议，确定公司年度经营目标值

16、 8.董事长阐述董事会的战略目标要求 9.各部门经理阐述市场营销、生产研发、销售服务、采购物流、人事培训、投资、行政等预测报告和预测依据 10总经理和相关副总、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标值，并分解至各部门的经营目标值 11.财务总监对预算表格的填制进行说明 12.财务部经理将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，分析差异合理性，评估预测准确度，填写各部门预测目标值之比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核 13.次日办公室整理会议纪要，董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值 14.办公室将会议纪要及年度经营目标值交参加预算会议人员，将各部门预算预测目标值之比较分析交人力资源部 15.董秘、各部门经理签收会议纪要及年度经营目标值 预算的编制 1范围 公