对国企改制中几个问题的思考Word格式.docx

1、国家把完善法人治理结构,构建国有资产监管体系作为改革的重中之重。改制后按照公司法建立的企业董事会、监事会,以及出资人、债权人派驻独立财务总监、独立董事制度,对现代企业制度的完善至关重要。但是尽管如此,经济违法犯罪现象屡见极端、企业职工基本权利屡遭侵犯、国有资产仍在流失、生活困难职工群体仍在继续扩大。那么,这些弊病的频繁出现是我们的企业家没有规则意识,不守规则,还是规则本身存在问题呢?本文就此做一简单论述。第一,就目前国企改制后,有一半以上国企的董事长和总经理由一人担任。这种治理结构无法对企业领导者进行有效的监督和约束,无法实现科学决策,无法避免领导者的刚性思维模式对科学决策的影响。另一方面,国

2、有企业虽经改制,但国有股份仍处于绝对的控股地位,职工个人股微不足道,甚至可忽略不计,职工持股变成了一种集资行为。因而政府就顺理成章的通过行政任命的形式,委派董事长和总经理,代行政府行使出资人的权利。第二,由公司法规定不难看出,企业监事会因董事会而设,其宗旨就是对董事和经理进行有效、合法的监督。而监事会成员构成是股东代表和职工代表,他们既在公司任职（主要指在行政管理上）又和公司有非常紧密的利益关系。在行政上他们受董事长兼总经理的领导,在薪酬的分配上,他们受公司经济业绩的制约。在专业上他们也不是法律专家、投资专家、经济管理专家、财务管理专家。因此很难独立的行使监督职权。第三,我们再看派驻企业的财务

3、总监和独立董事。应该说,实行出资人、债权人向企业派驻会计制度,解决出资人（国家）、债权人（银行、其他经济实体或自然人）监督缺位问题是一种非常有效的办法。具体讲它是财政部门（国资管理部门）和相关银行分别或联合向企业派驻财务总监或会计。财政部门（国资管理部门）和银行通过他们可以及时掌握企业财务信息,随时纠正企业经营活动中的不良行为,及时堵塞漏洞。但实际运行情况又大相径庭,企业的总会计师往往被出资人（国资管理部门）委任为派驻企业的财务总监。下面就只剩一个独立董事,其职责就是对企业进行监督,并对公司的战略和运作等重大的问题做出自己独立的判断。他们进入董事会,能优化企业领导人的信息源,从而提高企业决策质

4、量,改善经营业绩。这种制度在美国公司一般占到62%,英国公司为34%,但在我国目前尚未实行。第四,制度问题。着名经济学家郎咸平博士认为,企业目前最缺的不是人才,也不是资金,而是方法、程序和纪律,“中国老总最需要培训”。就是培训老总们讲程序,讲规则。一般而言,规则是从多数人的利益考虑而指定的,执行了规则,多数人就能够受益,而企业也就能在公平竞争中不断提高自身实力,而且还能树立诚信形象。企业领导者一定要有规则意识,要信奉规则高于一切的管理信条,并努力在管理实践中通过遵循规则,提高生产效率。第五,激励因素。所谓激励,就是激发和鼓励人的动力和行为的方式,是调动人的积极性和内在动力的一种手段。它有利于最

5、大限度地调动企业家的积极性;有利于起到强有力的导向作用; 有利于促进领导目标的实施。因此建立和完善有效的企业家激励机制,对充分激发和调动企业家的聪明才智、创造性地开展工作具有十分重要的促进作用。目前我们对企业家所采取的激励严重滞后,一方面尚未形成有效的职业经理人竞争机制,因为一个成熟的市场环境是发掘、激励企业家最基本的前提条件。另一方面,尚未建立完善的职业经理人薪酬激励机制,年薪制还不完善,国有企业经营者的报酬仍显偏低。因此,为了追求自身效益最大化,企业经营者短期行为严重,在职消费增大,企业长期发展战略无人问津,拼资产、拼资源现象严重,职工基本利益得不到保障,质量安全责任事故屡屡发生。以上种种

6、使企业经营者的积极性难以充分调动和发挥,不少优秀经营管理人才跳槽至待遇相对优厚的其它企业,使一些经营管理者积极寻找不正常收入或隐形收入。同时应当注意,激励方式是多种多样的,我国自改革开放后就一直主张物质奖励和精神鼓励相结合。根据马斯洛的需求层次理论,当人们满足物质需求后就会追求更高层次的精神需求。满足人们精神需求的方式也应多样化。古人云:阵而后战,兵法之常,运用之妙,存乎一心,就是这个道理。2企业文化因素我们常说打造企业自主品牌,所谓企业品牌就是企业产品品牌和企业文化的统一体。由此看来,企业文化在企业中有着举足轻重的作用。何谓企业文化,确切说就是在一定社会历史条件下,一个企业长期形成并被全体员

7、工乃至社会普遍认同的价值观念、企业精神、文化环境、行为准则、产品品牌和经营战略的集合体,是一种凝聚人心以实现自我价值,提升企业竞争力的无形资本。企业文化是公司治理结构中一种非正式制度或规范,它虽然不象企业规章制度那样具有可执行性,但其在企业治理过程中所发挥的巨大凝聚力、向心力是至关重要的。首先,企业文化所包含的企业价值观将团队成员的个人价值取向放在首位,以员工的生存和发展作为企业目标,通过员工个人的潜能发挥来实现企业自身的生存和发展。当企业成员的行为与企业文化相一致时,员工就会表现出一种荣誉感和满足感。企业的人力资源管理成本就会降低,工作效能和经济效益就会得到有效提高。其次,企业文化也是企业和

8、员工进行明晰有效,经常沟通的保障。企业老总管理企业的最佳期望就是要造就一个人人支持的局面,从而使企业获得成功。当企业文化所包含的企业规章和规范被全体员工认同或认为公平、公正并被广泛尊重时,企业的管理成本就会相应减少。再次,企业文化作为企业“无形制度”和企业有形治理结构（公司董事、董事会、监事会、经理等）兼容,形成一种全体员工的思维和行为与企业目标相一致的超动力时,将会提高公司治理结构的稳定性,从而降低风险成本,进而提高管理效率,精简管理人员,解决机构臃肿,杜绝出工不出力的积弊。3人力资源因素目前国企改制从形式上已经完成,但是内部结构,特别是人力资源管理模式仍然沿袭国企改制前的管理模式,其工作的

9、重点仍然是传统的人事调配、工资管理、四金收缴等。因此就有人认为,在我国国企里只有人事管理,没有人力资源管理。造成这种落后尴尬现象的原因,和我们企业的人力资源管理者对人力资源管理体系的理解和任知度,文化职业素养有着很直接的关系。人力资源管理是企业管理的四大支柱之一（人力资源管理、市场管理、生产管理、财务管理）,是对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。人力资源管理的实质是人的管理,是人的能力、个性、情绪、价值以及人性的综合开发与利用。人力资源只可利用,不可拥有,人力资源的拥有者是人自身,资源只有被使用才有价值。因此,重新认识人的本质特征,是保证人力资源管理有效

10、实施的前提。对人的管理,首先要正视人、尊重人。正视人、尊重人就是正视和尊重人的社会属性、精神属性和自然属性,因为比起我们常讲的无私奉献、敬业精神来,它更符合人的本质特征。就目前政府进行的企业资产重组,优化企业资本结构,实行资源整合和产权市场交易情况看,政府把主要精力放在有形资产的转让上,忽视了人力资本的价值,实际上是把人力资本无偿的拱手送给了有形资产的买主,使人力资源只有价值没有价格。在现代企业制度下,企业的资本被分成两大块:一块是实实在在的物（包括资产、货币资本等）;一块是人,即人力资本,人力资本是一个公司拥有员工的知识、技能和经验的集合。人力资本的不可复制性使其成为公司持续竞争力的源泉之一

11、。物不可能创造价值,而真正为企业创造财富,带来剩余价值的是人,是人通过物来实现的。因此二者缺一不可。但至关重要的还是人,确切地说是人力资本。人是第一生产力,是生产力诸要素中最有价值的要素。企业要把人当作一种资本放到企业里（人力资本主要指以人为载体的制度安排）,研究如何培育人才,培育过程中的投入产出问题。做为企业人力资源经理,现在应该从日常人事管理,工资管理中解脱出来,把工作的重点放在如何掌握人员培训技术、人员测评技术、工作分析技术、政策设计技术、有效沟通技术、访谈技术上来。努力开发人力资源,挖掘人的潜力,调动人的积极性,提高工作效率,充分利用人力资源管理的理论、技术、方法和工具实现企业的既定目标。以上问题,应该是改制企业面临的长期而复杂的任务,需要我们冷静对待、科学分析。只有以科学务实的态度和严谨细致的作风去探索,才能在深刻认识的基础上提出相应的对策。参考文献:【1】叶云.企业管理者创新的制约因素及对策.【2】张一云.企业文化与企业绩效.【3】魏杰.人力资本是一种制度安排.