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1、2、你认为那个目标和企业为你制定的进展目标一致吗？假如不一致，差别在什么地点？3、为了达成你个人的职业进展目标，你认为企业应该为你作些什么？4、在当前的职务情形下，你是如何向你的职业进展目标迈进的？四、适应性调查1、你是否还具有工作的热情？假如没有，那么缘故是什么？2、你是否对现在的状态感到中意？假如不中意，你期望什么样的状态？3、你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？4、你是否认为工作和爱好相结合专门重要？工作丰富化诊断问卷调查表续2五、相关问题调查1、你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？2、你是否喜爱为自己的工作做打算？3，你认为直截了当上级应该在给你那方面的权力？4、你对目前的

2、职务描述和职务资格要求有什么看法？5、你期望对职务描述和职务资格做哪些内容如何进行修改？6、你对职务资格要求有哪些建议和意见？7、请对你目前的工作作个评判：8、请将你认为有必要说，但上表没有列出的内容写在下面：表2-4附一：职务分析面谈法问题清单。摘自成功的选聘 xR勒德洛 F潘顿 沈志莉译 中信出版社、PRENTICE HALL出公司 1999年2月第一版1岗位的目标是什么？ 这项岗位最终要取得如何样的结果？ 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 为何设置这一岗位？ 为这项工作投入经费会有何收益？ 2工作的意义何在？ 运算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于职员本身的开

3、销。 此岗位主管能否为部门或机构节约大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司制造不菲的收益？且能否保持业绩？ 3岗位在机构中的位置如何？ 他直截了当为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪些？ 他在哪个委员会供职？ 他出差吗？去何处？因何故？ 4他一样有哪些助手？ 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范畴，及存在缘故。 他的下属是何种类型的职员：是否称职、是否体会丰富，等等？ 他如何治理下属？ 使用何种信息治理系统？ 经常与哪些下属直截了当接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ 5需具备何种技术、治理，及人际关系的和谐能力

4、？ 岗位的差不多要求是什么？ 岗位主管他的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。 如何把握技术知识，脱产培训依旧在职培训？ 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ 他对下属工作士气的阻碍如何？ 下属是否拥护他的治理和指导，是否需要他的配合？ 他在说服别人-级别相同亦或更高的人-同意他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？ 他与下属的工作程度如何？ 他可向谁寻求关心？ 他的自主权限有多大？ 他向哪级主管负责？ 他大部分时刻在做什么？ 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关

5、系的技巧重要程度如何？ 6治理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 他认为工作中最大的挑战是什么？ 最中意和最不中意的地点是什么？ 工作中最关怀或最慎重的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 其上司以何种方式进行指导？ 他是否经常要求上司的关心；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ 他对哪类问题有自主权？ 哪类问题他需要提交上级处理？ 解决问题时，他如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可推测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析说明，是不是解决问题的唯独途径？ 他能否有机会采取全新的方法解决

6、问题？ 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否明白该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人依旧他的上司来完成？ 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ 7他的行为或决策受何种操纵？ 他依据如何样的原那么、规章制度、先例和人士制度办事？ 他是否经常会见上司？ 他与上司讨论什么问题？ 他是否改变自己部门的结构？ 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇职员 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 8治理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直截了当负责什么

7、工作？ 他是具体负责处理某事依旧负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量情况的结果？ 是由他来确定任务依旧由他来组织完成任务？ 他对情况的成败是否有决定性作用？2000年度人力资源治理打算一、职务设置与人员配置打算 依照公司2000年进展打算和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层5人 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名 2、行

8、政部8人： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部4人： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部4人 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名 5、销售一部19人 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部一三人 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名 7、开发一部19人 开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部19人 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部5人 产品部经理1名、营销策划

9、1名、公共关系2名、产品助理1名 二、人员聘请打算 1、聘请需求 依照2000年职务设置与人员配置打算，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充一三人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、聘请方式 开发组长：社会聘请和学校聘请 开发工程师：学校聘请 销售代表：社会聘请 3、聘请策略 学校聘请要紧通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办聘请讲座、公布聘请张贴、网上聘请等四种形式； 社会聘请要紧通过参加人才交流会、刊登聘请广告、网上聘请等三种形式。 4、聘请人事政策 1本科生： A、待遇：转正后待遇2000元，其中差不多工资一五00元、住房补助20

10、0元、社会保证金300元左右养老保险，失业保险、医疗保险等。试用期差不多工资1000元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； 2研究生：转正后待遇5000元，其中差不多工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右养老保险，失业保险、医疗保险等。试用期差不多工资3000元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助职员攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，职员来去自由； F、成为公司骨干职员后，可享有公司股份。 4、风险推测 1由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科

11、生聘请难度，但由于公司待遇较高同时属于高新技术企业，能够差不多回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例专门大，因此在聘请时，应该留有后选人员。 2由于运算机主业研究生情愿留在本市的较少，因此研究生聘请将专门困难。假如研究生聘请比较困难，应重点通过社会聘请来填补开发组长空缺。三、选择方式调整打算 1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查方法，取得了较理想的结果。 在2000年第一要完善非开发人员的选择程序，同时加强非智力因素的考查，另外在聘请集中期，能够采纳合议制面试，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整打算 1999年差不多开始对公司职员

12、进行了绩效考评，每位职员都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。 在今年，绩效考评政策将做以下调整： 1建立考评沟通制度，由直截了当上级在每月考评终止时进行考评沟通； 2建立总经理季度书面评语制度，让职员及时了解公司对他的评判，并感受到公司对职员的关怀； 3在开发部试行标准量度平均分布考核方法，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置； 5加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整打算 公司培训分为岗前培训、治理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在1999年差不多开始进行，治理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。 在今年，培训政策

13、将做以下调整： 1加强岗前培训 2治理培训与公司专职治理人员合作开展，不聘请别处的专业培训人员。该培训分成治理层和职员两个部分，重点对公司现有的治理模式、治理思路进行培训。 3技术培训依照相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。六、人力资源预算 1、聘请费用预算 1聘请讲座费用：打算本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元； 2交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元； 3宣传材料费：2000元 4报纸广告费：6000元 2、培训费用 1999年实际培训费用35000元，按20%递增，估量今年培训费用约为42000元。 3、社会保证金 1999年社会保证金共交纳XXXXX元，按20%递增，估量今年社会保证金总额为XXXXX元。人力资源部2000/01/05聘请打算 一、聘请目标人员需求：职务名称人员数量其他要求软