企业员工职业生涯规划Word文档格式.docx

1、职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组 织发展需求的结合实现企业发展。一、对员工进行准确的职业定位管理学家埃德加施恩认为，职业规划实际上是一个持 续不断的探索过程。 在此过程中， 每个人都根据自己的天资、 能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、 与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定 位。在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观 及能力，逐步明确

2、个人需要与价值观，明白自己的优势与发 展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的 工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经 过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定的职业定位。施恩认为职业定位有 5 大类型：技术职能能力型、管理 能力型、安全型、自主型和创造型。1. 以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工 作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或 某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工 作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、 财务分析、系统分析、企业计划等工作。2. 管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责 任，且责任越

3、大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标， 他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体 的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面 管理层的必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作， 只是为了更好地展现自己的能力。3. 创造型职业定位是很独特的一种定位。 在某种程度上， 创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型 定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。 但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造空间才是他 们追求的主要目标。4. 安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全， 是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有 两类：一种追求职业安

4、稳，这种稳定和安全感主要源自于既 定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成 员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自 己融入团队而获得的安全感。5. 自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点 是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力 的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的， 太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受 约束或少受约束的工作环境。施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功的标准， 从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励 员工。 在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职 员的特点来采取对应方法，一般可针

5、对新员工、中期员工和 老员工 3 类人员来进行。对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最 初工作。 在古德曼萨奇斯公司，管理者们总是期望公司 的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战 性的工作中，迅速地找到自己的位置；对中期员工的职业规 划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应 用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们， 企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工 作任务交予他们；老年员工的职业规划方法：到职业后期阶 段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化 进行。企业要首先分析员工的理想型职业

6、选择和现实型职业 选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的 选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看 到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业 生涯规划和其他部门紧密关联， 并需要员工、 人力资源部门、 企业决策层的共同合作和有效配合。制定职业生涯规划的主 要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。企业必须在 员工的职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主 管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。二、职业生涯规划中的角色定位职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充

7、分 调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才 有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规 划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同， 但又缺一不可。1. 员工 职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规 划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划的过程中，应 该让员工承担哪些责任？或者说让员工扮演什么样的角色 呢？首先应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自 身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮 演的角色中的重中之重。 其次，应该展现出良好的工作绩效。 这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来， 职业生涯规划也有助于员工提高自己

8、的绩效。主动从上司和 同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识 到自己在工作中的优势及不足；确定自己未来的职业发展方 向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难 以强加的；主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目， 通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需 要主动收集公司内相关的教育培训信息；跟管理者开展有关 职业生涯设计的面谈；与来自公司内外不同的群体进行接 触，例如一些专业协会、项目小组等等，一方面可以进一步 收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。2. 管理者 管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员 工要从管理者那里得到有关信息和有关

9、职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段， 管理者要承担起教练、 评估者、 顾问和推荐人这些角色。教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问 题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流 露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行 细致的面谈，倾听员工所面临的问题；然后根据员工的诉求 以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反 馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此， 管理者要明确公司的标准、 明确工作职责、 明确公司的需求， 从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。顾问，是指管理者应该能够向员工

10、提供不同的职业生涯 选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践 方面的建议等等。推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯 规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反 馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提 升机会。3. 公司 开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者， 除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上 给予保证。一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实 施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。 一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工 作。比如， AT&T 在 1987 年成立了公司员工

11、职业生涯系 统部，由 15 人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组 织员工职业生涯开发顾问委员会（由来自各业务单位的中层 人力资源管理人员组成）完成员工职业生涯规划的各项具体 工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的 责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被 划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统 中，员工个人承诺包含了员工职业生涯规划的目标，以及实 现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与 主管的面谈中不断完善职业生涯规划；在招聘系统中，特别 为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系 统，

12、企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工 优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。三、职业生涯规划中的基础制度员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应 该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保 证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度 和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策 划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主 要有以下几个方面：职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空 缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据 库。例如 AT&T 向员工提供个人职业生涯参考指南，使 所有员工都清楚各个业务单位的工作

13、内容，并提供两份咨询 性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是 按技能分类的业务领域。员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系 统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个 人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、 员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训 体系。例如， AT&T 不仅对各级主管和员工，制定了开 展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培 训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开 发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表 进行培训。多重职业发展路线以及岗位

14、轮换制度。明确员工职业发 展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的 员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高 员工的满意度和忠诚度。职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯 规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际 检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估 与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的 绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改 进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营 的实际需要来设定。员工职业生涯规划的监管制度。主要是对各部门、各级 管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担 的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制 度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和 员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯 规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。四、企业员工职业生涯规划的方法和技巧企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不 是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的 事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要