PMC不错的如何做好生产计划与物料控制.docx

1、PMC不错的如何做好生产计划与物料控制PMC不错的一、生产治理导论一产业环境因竞争的变化1品质与售后服务的更高要求Quality；2价格的滑落Price；3交货日期的缩短Delivery；4多种少批量趋势Quantity；5产品寿命周期短，新产品推出加快Life Cycle。二生产治理的功能1快速流畅；2提高绩效；3降低成本；4缩短交期交期准确；5品质稳固。三企业治理乱象之诊断1组织不良；2标准化不足；3打算性不足；4操纵工作不足。四生产的乱象白费成本之贼1停工待料习以为常；2无休止加班习以为常；3淡旺季穷于应对习以为常；4前后工序不衔接习以为常；5生产线堆积如山习以为常；6材料、成品积压过多

2、习以为常；7重工整修习以为常；8生产打算表徒具形式习以为常；9生产过多或不足补货习以为常； 10生产打算频频变更习以为常； 11紧急订货插单习以为常； 12交货经常拖延习以为常； 13顾客经常埋怨习以为常。二、行云流水之生产要件一要有明确的组织架构及工作职掌1企业的组织架构附件1；2生管的组织架构；3生管部门的工作职掌；一样生管Production Control的职掌如下：a. 确定生产的产品、数量及交期；b. 产能及负荷的分析及预备；c. 和谐销售与生产；d. 制订生产打算；e. 派工与开制造命令单；f. 把握物料供应状况；g. 操纵生产进度；h. 生产进度专门之和谐处理；i. 生产绩效分

3、析。4生管人员应具备的能力与工作态度：a. 具有数字观念；b. 具系统分析、整体分析判定之能力；c. 有较强的和谐能力；d. 对产品与制程充分了解；e. 具有耐心；f. 主动积极之工作精神。二要有明确的生产治理系统企业因规模、产品及产销型态的差异性专门大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。一样生产治理系统可归纳成三种： 第一种：订货生产型1适用多种少量之产品；个别规格之产品。2做法接到订单后再安排生产。参见附件23缺点交货期长，市场竞争力低；操作复杂、治理困难、治理成本高。4克服的方法产品或物料标准化； 操作方法简化剔、合、排、简； 运用电脑整合系统。第二种：存货生产型1治理方法

4、 客户订单不与生产直截了当挂关系； 生产依据是依库存打算量的需要； 适用产品： 标准产品； 重复性订货产品； 少种多量产品； 半成品。2优点 交货快速； 治理简单； 品质稳固。3缺点 风险性高； 库存积压。4操作方法附件3 设定存货需要量安全存量安全存量 = 日平均出货量 紧急生产周期每月或季度调整调整依据：a. 统计法：依历史资料同期比b. 判定法： 消费习性 产品在市场竞争力 竞争对手产品 客户需求状况 设定投产点： 投产点 = 安全存量 +每日出货量生产周期注：生产周期 = 材料预备时刻 + 生产批时刻 设定经济生产量：2QSUC一次生产量 = 最高存量 安全存量或经济生产量= Q：预估

5、每年产量 S：每批生产预备费用U：单位成本 C：储备产品费用率 第三种：混合生产型适用于前段半成品共用性高之产品可采纳存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。 对多种少量生产之认识：为了因应市场环境之变化，生产治理人员应要了解各种产销的方式与生产治理的特性，才能充分发挥生产治理的功能。1 品种与产量作业方式产销方式代表性企业少种多量中种中量多种少量连续生产批次生产个别生产存货生产订货生产化学厂电子厂机械厂产销方式与生产型态之关系2多种少量生产治理之特点 生产打算的特点 交期短、备料有时依推测； 数量少、生产次数变换多； 紧急订单多、阻碍整体打算； 加班多、委外多。 机器设备特点以泛用设备为主。

6、 作业人员特点以多能工为主。 治理特点事务作业繁多，治理应及早电脑化。3如何将多种少量 中种中量 少种多量 二分法之生产治理将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的治理方式。 进展标准化产品，有所为有所不为； 进展系列产品。三要有明确的产品途程打算 产品的途程打算指产品生产程序的技术标准资料，包括：1产品图纸或样品；2材料表BOM；3工程流程图FC；4作业标准书SOP；5检验标准书SIP。四要有可靠的销售打算1年销售打算；2季销售打算；3月销售打算；4周出货打算；5日出货打算。问题点改善： 淡旺季订单之处理； 月度别订单过多与不足之处理； 紧急订单与订单变更之限制。五要有明确的产

7、能与负荷分析 、产能分析 分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定； 依照市场需求，做以后需求之产能预备。1分析项目 分析机器设备产能； 分析人力之产能。2分析方法以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。例1：机器产能分析甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07/个1分钟15个，近两个月之实绩为0.08/个1分钟12.5个。那么全天480的产能：480 0.08 = 6000个 一班4802 0.08 = 12000个 两班 例2：生产线人力产能分析某生产线标准编制为20人，生产B产品的标准时刻为5.37/个1分钟0.18个，近两个月的实绩为4.63/个1分钟产量0.22个。 那

8、么全天480的产能： 480 20人 4.63 = 2073个 、负荷分析以月度、周别之生产打算内各产品的标准时刻，运算不同的机器或生产线、工作站之负荷。 例1：机器负荷分析 下表为机器甲下周生产打算之负荷量：产品ABCDEF合计打算产量1500680单件标准时刻0.080.95负荷需求工时12064630504800 设定机器甲周正常产能 周工作日 = 6天 单班工时 = 60/Hr 8Hr = 480 每周工时 = 480/天 6天 = 2880 设定机器稼动率 = 85% 那么每周工时产能=288085% = 2448 问1：假设周负荷工时合计3050 如何处理？ 问2：假设周负荷工时合

9、计4800 如何处理？ 、产能与负荷分析之治理通过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产打算分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。 在产能与负荷不平稳的状态下做如下的处理： 产能 负荷，剩余的余力做好调整。 产能 负荷，可增加人力、时刻或委外处理。六要有精确的生产打算1生产打算一样分为季打算：做为机器设备之预备 做为材料购备时刻较长之物料预备月打算：做为材料之预备 做为人力需求之预备周打算：做为生产之依据 做为生产之预备2生产打算之制定要领 销售出货打算与生产打算之产销和谐藉定期每月、周之产销和谐会，确定总生产打算。生产打算 = 出货打算 调整库存量 产销会议之要领：a

10、. 销售部门提出本月周之出货需求打算及库存状况b. 生管部门或制造部提出 产能分析状况 物料预备状况c. 和谐紧急订单或订单变更之改善 紧急订单之限制 订单变更之处理 确立期间内生产打算不变更原那么 生产打算保留35%产能以应对插单 d. 总生产打算确定后，依部门别制定部门别生产打算； e. 部门别生产打算确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定； f. 部门别生产打算与制造命令单发行。3关于生产打算之日程基准 制订生产周程时刻，使产销权责明确化生产周程时刻即从订单接收至交货完成的过程各时期所需的时刻，并加以标准化，由各执行部门遵守。 使用反向排程法系指产品入库往前逆向推算各时期之日程。

11、排程优先原那么a. 依交期前后b. 重点客户c. 瓶颈工程负荷较大的机器或工程d. 工序多、工时较长之产品七要有充分的产前预备在周生产打算确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与预备，对较有问题的部分实施重点治理。1生产技术标准资料：技术部门2人力需求：人事部门3设备需求：设备部门4物料需求：物料部门5品质操纵：品管部门6人员调配：生产部门7综合和谐：生管部门预备是为了执行时的顺利，生产前的预备能够制度化，并使用查核表做操纵。八要有配合良好的物料供应 第二篇后述九要有有效的进度操纵方法1建立明确的操纵程序即前面所述的： 生产运行系统； 运行的规范制度； 依日程基准的相关打算l 途程打算l 采购打算含委外打算l 进料打算l 检验打算l 人力打算l 设备打算2针对操纵点进行进度操纵 订单分析； 物料需求分析； 采购进度； 委外进度 检验进度； 各生产工程进度； 入库进度； 其他相关的人力及设备进度。3常用的进度操纵工具多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急订单，进