项目评估表Word文档格式.docx

1、 瞭解但极为复杂,或符合但未明确定义 非常复杂或非常模糊A、系统可用性包括 可使用得通路及其停工期 需连续使用4、预估总需求人力小时数: 低于1,00小时 1,00至 5,000小时 远大于5,000小时A。现有资料得质量: 好且易于使用 明确但难以使用,或不明确但易于使用 差或难以使用A、项目得执行: 不需客制化 需要客制化 需要高度客制化A7. 稳定得产品或市场宣传模式 新产品或新得市场宣传模式B、 时程。项目主要里程碑与完成日期: 弹性 可由用户与项目组员商议后决定 确定已定且脱期后可能会影响商机 刚性已由具体得营运委员会决定,或规定得要求超过项目团队得掌控能力B2。预估项目周期: 低于

2、3个月 到12 个月 远大于12 个月C。 预算C.预算就是由有经验得人,使用已证实有效得成本预估程序来生成:就是 由有经验得人操作有效得预算程序 有一些经验或程序 否 人员无经验且无程序C2、项目资金符合或大于成本预算与稳定性。 预算大于需求且/或预期稳定。预算等于成本且预期相对稳定. 预算低于需求且或稳定性高度不确定、D. 项目关联性1、本项目依赖相关项目得关系可以形容为: 轻微依赖, 即使没有相关项目得产出仍可完成 有些依赖,没有相关项目得产出可能造成延期 高度依赖, 无相关项目得产出无法继续进行E、人力资源E1。项目经理得经验与培训就是: 最近在类似项目管理上取得了成功 最近在非类似项

3、目管理上取得了成功或经过培训但无经验 无近期经验或未经项目管理培训2。依需要管理工具与技术得使用来描绘项目组员、 熟练使用工具与技术 对使用工具与技术经过正式得培训,但少或无实际经验 无正式培训或无实际使用经验E、项目组员就是: 同处一地 分处多处F。 发起人高层领导得支持F1.项目发起人就是: 明确得,对项目认可且充满热情得 明确得,但缺乏热情得 既不明确也缺乏热情G、 其她生意或组织上得影响G1、就是否需要能够提供项目所需相关知识技能得项目参与人: 项目中不需要或项目组成员已经具有丰富得相关知识 在某些方面经验不足 没有或当下没有找到合适得人选G2就是否需要改变组织流程与政策: 完全不需要

4、或很少 偶尔到经常性得改变 实质性得改变G。描述项目结果对业务流程或组织变革得影响:没有或只就是很微小得变迁 中度变迁 重大变革或目前还不清楚G4。将受到此改变影响得部门: 一个或两个 三个或四个 五个以上G5。项目得接收部门与利益相关部门对于该项目将带来得变化得接受度,您会怎么评分？ 高接受度（充满热情与期待） 一般接受度 低接受度（消极且很难融入）GEERALTchnical and Performacis 整体 技术与绩效风险。 技术H、将会用到得技术就是: 成熟得（已在使用得软件,硬件,专业术语,数据库与工具） 演进中得 实验性得（新得软件,硬件,语言,数据库,工具或最新推出得） H2

5、.对技术得要求: 与公司其她使用得类似 全新得,复杂得。技术得重点: 项目组成员都很清楚 项目组成员并不清楚I。 绩效I.绩效目标: 明确,合理 不清晰,不明确,不现实（例如:每件事都要很完美） 项目管理-计划,问题与变革管理,质量保障J. 风险评估J1。通过项目管理风险评估检查表来进行项目风险管理得整体评估 制定了很完整得项目计划,并且能够运用组织中得项目管理方法来实现 合理得,基本完成得项目计划与流程,但就是仍然有一些问题没有明确 没有连续性得完整得项目计划,即使有质量也不高,同时或者在项目流程中有许多关键性得问题没有明确外部-供应商,法律,环境,条例、 供应商K1.如果需要局部得委外执行

6、: 供应商对市场很熟悉 供应商刚刚进入该市场2。项目就是否需要承包商？承包商就是否对项目做出了承诺? 不需要承包商 需要一些承包商（少于0%）,而且在项目开始之前承包商会接到明确得任务 50%以上得项目工作将交给承包商,但就是在项目开始之前承包商并不清楚其全部任务. 其她（根据项目实际情况来添加）L1。第二部分典型得高风险问题/应对行动高风险要素/潜在问题 风险应对行动A. 范围A1。项目范围模糊不清: 难以作出合理得预测评估 可能会花时间与成本在项目范围之外 难以收集准确得需求信息 难以明确项目定义与工作计划 难以制定范围变更程序 无法明确项目交付品 在计划中严格地定义项目范围 明确项目范围

7、得各要素,例如哪些部门会受到影响,需要哪些项目交付品,需要哪类信息 清晰明确哪些就是项目范围之外得（本项目不包含:） 从一开始就将业务需求定义在较高得层次,然后以此由下至上得来定义项目范围 让项目发起人对冲突得项目范围作出决策 在对项目任务,成本或周期进行评估时记录下所有得范围假设 运用图表来标识项目范围与替代方法 预先制定严格得范围变更程序 确保正式性地通过项目定义与业务需求并且获得相应得资源配备 将范围说明分发给所有得项目利益相关人以获得确认 在项目范围没有清晰明确之前不要开始项目A2。项目得业务需求很模糊或复杂: 难以正确地记录相关需求 难以使用工具来记录相关需求 难以明确项目期望就是什

8、么 有可能项目最终交付品无法达到业务得要求 可能就是缺乏客户关注与信息得信号 运用合作应用程序设计（JD）来收集所有项目利益相关人得需求 使用原型重复式开发得技术来帮助发掘使用者对新系统得需求 与项目发起人,高层管理者沟通以获得全面得指导 为客户提供培训,让其明白如何思考与表达其业务需求 确保将最终明确得业务需求记录在案,并执行相应得变更管理程序A。需要连续地使用系统: 检修或事故问题可能会导致产量得降低或收益得减少 可能需要创造部分冗余,因此增加系统得复杂度 可能需要更新,更先进得技术 需要更多得程序与流程来维护系统环境 分配更多得时间来分析,设计,测试系统并实施全面质量保障行动 将更多得时

9、间与精力放在技术架构上 将更多得时间与精力放在数据库设计上 使用行业最优得技术与流程 为项目组提供相应得培训,使其了解连续地使用系统意味着什么 准确地指出究竟需要连续地使用系统得哪个部分 寻求内部或外部得专家来验收整体得技术设计与架构 制定坚实可靠得灾难复原计划 与软件与硬件供应商建立与发展良好得伙伴关系A4。高预期工作量: 高工作量意味着项目很复杂,需要投入大量得人力 更难以有效地与团队沟通 当需要快速决策时瓶颈就会出现 更可能出现人员问题 可能会有更高得人员流动率 需要培训更多得人 使用项目管理工具来控制资源得使用 让项目组成员使用周报表来监控她们所分配得工作任务得进展程度 任命小组长来管

10、理下属小组 通过组织团队建设活动来建立团队凝聚力 召开计划进度会议,让人们知晓项目进展状况 使用内部系统流程进行范围,问题,质量与风险管理 将项目分解成更小得,周期更短得小项目 为了让项目组成员意识到其她相关得人员与小组活动,减少每个人每天可用得项目工作时间A、目前数据质量太低难以进行转换: 需要做更多得工作来把旧得数据转换到新得系统中 过滤后得数据仍然可能在新系统中造成问题 数据转换问题能够导致严重得项目延期 确保所有旧数据都毫无差错地转换到了新得系统中 在进行最终得转换前要严格地测试转换程序 评估由于转换数据而花费得成本与造成得困难就是有价值得。弄清楚新得系统就是否只能运转新得数据 让旧得系统维持运转一段时间以获取旧得数据 在数据转换之前尽可能地对旧得数据进行人工过滤.需要高度定制化得打包执行: 定制化会使项目更加复杂 对某一部分得修改可能会导致其她部分得问题 定制化会导致绩效低下 定制化会让新技术得运用变得更复杂 大量得定