人力资源管理系统问题31页Word文档下载推荐.docx

1、造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。 标题： 什么样的软件工程师最合适我国古代的读书人,从上学之日起,就日诵不辍,一般在几年内就能识记几千个汉字,熟记几百篇文章,写出的诗文也是字斟句酌,琅琅上口,成为满腹经纶的文人。为什么在现代化教学的今天,我们念了

2、十几年书的高中毕业生甚至大学生,竟提起作文就头疼,写不出像样的文章呢?吕叔湘先生早在1978年就尖锐地提出:“中小学语文教学效果差,中学语文毕业生语文水平低,十几年上课总时数是9160课时,语文是2749课时,恰好是30%,十年的时间,二千七百多课时,用来学本国语文,却是大多数不过关,岂非咄咄怪事!”寻根究底,其主要原因就是腹中无物。特别是写议论文,初中水平以上的学生都知道议论文的“三要素”是论点、论据、论证,也通晓议论文的基本结构:提出问题分析问题解决问题,但真正动起笔来就犯难了。知道“是这样”,就是讲不出“为什么”。根本原因还是无“米”下“锅”。于是便翻开作文集锦之类的书大段抄起来,抄人家

3、的名言警句,抄人家的事例,不参考作文书就很难写出像样的文章。所以,词汇贫乏、内容空洞、千篇一律便成了中学生作文的通病。要解决这个问题,不能单在布局谋篇等写作技方面下功夫,必须认识到“死记硬背”的重要性,让学生积累足够的“米”。 2019年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才争夺战拉开帷幕。总裁们马不停蹄，奔走于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己的企业，吸引优秀人才加盟。广州奥德赛电子通讯有限公司也不例外，从10月份就开始行动了。人力资源部深知这一年招聘软件工程师的难度，计算机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平只是吸引他们的一个方面，受到重视、能够发挥自己的潜能才是吸引他们的根本。

4、那么，如何识别出适合自己企业个性和技术方向的人才呢？技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，人才发展不理想往往不是因为技术背景不行，更多的原因是个性等综合素质不适合自己企业的研发工作。在这样的背景下，广州奥德赛电子通讯有限公司决定加重“综合素质”测评工作的分量。经过仔细研究设计，整体测评工作安排如下：第一步，通过工作分析确定测评的重点维度。这一步至关重要，甚至比测评过程本身还重要。这次招聘总的来说是针对一类职位：软件工程师。人力资源部进行了深入的工作分析，主要采用深度访谈法，对象是项目经理。通过访谈，最后得出了需要评价的三个主要维度：学习能力、创新能力、合作能力

5、。IT业许多技术需要自己跟上世界发展潮流，很多知识是在课堂上学不到的，因此，需要具备很强的学习能力。企业间竞争越来越激烈，能够不断开发出适合市场需求的新产品核心的服务，才是企业竞争制胜的关键，创新能力当然成为对研发人员测评的重点。另外，企业做软件研发工作，靠一个人单打独斗很难快速开发出新产品，团队精神、合作能力就成了另外一个关注的重点。现代企业，强调的是以人为本，自我激励，那些需要别人监督的人显然会落后于竞争对手的速度和创新能力，所以，这次测评特别提出了自我驱动这个维度的评价。利用工作分析确定重点维度，主要采用深度访谈，招聘职位是：针对对象是项目经理，并且得出了三个主要为度，学习能力，创新能力

6、，合作能力。采访项目经理便可得知各个招聘者在这三个方面的综合能力，IT界的许多技术并不是从课本中就能够学到的，所以在工作中过强的学习能力是必不可少的，其次是创新能力，一位优秀的软件工程师必须根据市场需求及时设计出符合该市场的产品才有足够的竞争力存货，所以创新是企业制胜的关键。最后合作能力在企业是必不可少的，具有团队精神组合才能适应企业的生存。第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具。广州奥德赛电子通讯有限公司主要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟测验，每一类工具针对不同的测评维度，学习能力的测评相对简单，广州奥德赛电子通讯有限公司采用了国际通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。

7、合作能力测评主要运用情景模拟测验来做，请48个人组成一个小组来共同解决一个问题。目前，测评创造力的工具效度和信度普遍偏低，广州奥德赛电子通讯有限公司只好采取综合办法来解决问题。创新能力的高低和很多因素有直接关系，如对新事物的开放性思维、直觉思维、独立性、灵活性等。广州奥德赛电子通讯有限公司就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情境模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。第三步，实施测评。在招聘测评过程中，首先由技术专家（一般是项目经理）进行技术面试，过关者由广州奥德赛电子通讯有限公司进行综合能力测评。在测评过程中，很多应聘学生对这种测评方法感到很新颖，很有兴趣，反馈很积极。有的说：“广州

8、奥德赛电子通讯有限公司虽然不是跨国公司，但在招聘人才方面比跨国公司做的还细致、还专业。”有的说：“经历过3个小时的测评，我感觉广州奥德赛电子通讯有限公司这种做法是重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望！”很多学生都有这样的想法。在具体实施过程中，创造良好的测评环境很重要，很多学生从外地赶到北京，很辛苦，如果测评环境不好，就会影响到他们水平的稳定发挥。综合能力测评结束后34天，项目经理拿到公司提交的应聘任测评报告。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和软件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。各项目经理根据技术面试结果和

9、测评报告作出录用决策。项目经理一开始并没有特别在意这份6000多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。在两个学生技术背景相差很小的情况下到底用谁，测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。到后来，项目经理面试后，都迫切等待着拿到综合素质测评报告，以便更准确、更快地决策。另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位，报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。第四步，跟踪研究。为了更好的改进招聘工作，广州奥德赛电子通讯有限公司还对上岗人员的工作表现进行了跟踪研究。同

10、时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。由于追踪研究的最佳时间为上岗后一年，目前，他们的这项工作还没有进行完毕。问题： 1.广州奥德赛电子通讯有限公司的工作分析是如何为招聘工作服务的？2.借鉴本案例广州奥德赛电子通讯有限公司的做法，完成某一职位的“综合素质”测评工作。职位：首席运营官（COO）Chief Operation Officer1,上级评估；COO主要负责代表CEO处理企业的日常运营，辅助CEO的工作，由CEO作为上级评估，从决策能力，协作能力，应变能力，这三方面进行考核。作为辅助CEO的COO，具有协作能力是首要的，学会如何配合CEO更好地工作，并在CEO不在时做出恰

11、当合适的决策，正是体现了决策能力，其次是应变突发状况的能力。2,下属评估；COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。从下属评估主要从组织能力，合作能力，创新能力，进行考核。3,COO主要负责整个公司的销售策略和政策，是公司举足轻重的一部分，所以最主要的考核还是体现在业绩的高地上，观察其是否能在销售策略，组织生产经营方面有着准确的判断能力和决策能力。从近来看是销售业绩的提高，从远看任何决策COO的决定是否也能为公司的未来有所考虑。上海傲塞思实业有限公司标题： 职位说明

12、书：结构流程的工作描述上海傲塞思实业有限公司的上海分公司已经聘请过一家咨询公司帮助他们完善职位说明书系统。但在经过了几个月的无效工作后，咨询公司无果而终，只好退出。当人力资源部经理JOY看到他们最后提交的职位说明书系统后，这只是一个通用的模版，套在任何企业都管用的模版。该分公司经理评价说只是在隔靴搔痒，根本贴近不了企业。为什么咨询公司辛辛苦苦做出来的方案却只能推进到这一步呢？这是一个值得我们深思的问题。在经过我们的调查分析后，我们得出最主要的结论：第一，工作分析工作最重要的问题是要解决好基础问题，也就是有没有追本溯源地首先去把部门及岗位在整个企业的结构及流程中所承担的责任及价值分析清楚，那么得

13、出来的工作描述必然无法满足企业的需要，无法尽可能把岗位所应当承担的职责及意义展现出来，也无法体现岗位在分工之后如何进行协作以形成统一的整体。第二，工作分析编写要和企业管理者紧密配合，因为每个岗位所要承担的工作范围以及如何开展只有他们最熟悉，单靠咨询顾问自身的力量是做不好的。麦肯锡有句名言，咨询项目做得越深，咨询顾问越做不过客户。为什么？客户团队在企业里，在该行业里摸爬滚打了多少年才积累起丰富的实践经验，而咨询顾问要靠短短的几个月时间就要对企业机体有非常熟悉的理解是很难的，工作也很难做得象客户团队那样细致。哪怕是咨询顾问有相同行业的工作背景，但每家企业的实际情况、运营模式和内部运作流程都是各有特

14、色的。因此，最熟悉结构和流程的，莫过于客户团队了，咨询团队应当高度重视这一点，加大与客户团队之间的配合力度，才有可能做好这项富于挑战性的工作。在JOY与该企业总经理沟通后，总经理高声响应，他认为流程是非常关键的，结构是随战略走的，但结构只是解决了一部分问题，结构还需要流程来落实完善。以前总做不好，最主要的原因是忽略了流程，而流程恰恰是连接结构与岗位之间最重要的桥梁，流程没做好，工作分析只能是空中楼阁。工作分析在人力资源管理中被称为鸡肋工作，意思是说这份工作弃之不甘，食之无味；工作烦琐，效果不大；实际上这是一种误解，为什么做出来的工作分析，到需要用的时候却用不上？为什么工作分析只解决了部门或者岗

15、位自己的问题，解决不了如何协作的问题？为什么工作分析不能跟得上公司战略的调整，等到工作分析完成了，公司战略调整了，就用不上了？终究一个点，脱离了结构与流程的工作分析，就必然会出现上述的问题；只有把握了结构和流程的工作分析，才能是有效的工作分析、有价值的工作分析、能跟随变化的工作分析。因此，在进行工作分析之前，绝不能因为工作量大工作烦琐而没有充分地分析组织结构以及对业务流程进行梳理。在咨询公司或者内部团队操作工作分析项目时，公司战略规划不一定进行调整，组织结构也不一定进行调整；但往往组织结构一调整，就必须及时跟进工作分析。组织案例结构尚未调整的，工作分析进行的难度会更大，但也不是说不能做，毕竟大的组织框架是有的，关键业务流程也是有的，关键部门及岗位的基本设置也是有的，工作描述也是可以建立起来的；组织结构如果进行了调整，那么一般情况下，调整后的组织结构是能够适合发展需要的，