服务型领导与变革型领导的差异研究Word下载.docx

1、这两者的区别凸显出服务型领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足”。服务型领导的目的在于“使得他们的追随者变得更加健康、更加明智、更加自由、更加善于自我管理，更愿意把他们自身也变成一个服务者”。在Greenleaf研究的基础上，Spears（1995）选取10个项目作为服务型领导的构成，他们是:倾听（Listening） ,移情（Empathy ）、心理复原（Healing ）、觉醒（Awareness ）、说服能力（Persuasion ）、概念化能力（Conceptualization ）、先见（Foresight ）、服务者（Stewardship ）、履行帮助他人成长的义务（Com

2、mitment to the growth of people）和建立社群（Building Community ）。由于对服务型领导的结构没有统一的意见，许多研究者都提出了自己的理论模型。Russell&Stone（2002）将服务型领导的构成维度分为功能性属性（Functional attributes）和伴随性属性（Ac-companying attributes）两方面。功能性属性是服务型领导所特有的特征，而伴随性属性是对其补充和说明。功能性属性包括:远景（Vision ）、诚实（Honesty ）、正直（In-tegrity ）、信任（ Trust ）、服务（Service ）、榜样

3、（Modeling ）、先驱者（Pioneering）、对于他人的感激和欣赏（Apprecia-lion of others ）、授权（Empowennent ）。伴随性属性包括:沟通（ Communication ）、可信性（Credibility ）、胜任力（ Competence ）、服务员（Stewardship ）、可见性（Visibili- ty ）、影响力（Influence ）、说服力（Persuasion ）、倾听（Lis-tening）、鼓励（Encouragement ）、教育和指导（Teaching）、委托（Delegation ）。Sendjaya （2003）认为服

4、务型领导由6个维度构成:主动为别人服务（Voluntary Subordination ）、真实自我（Authentic Self）、契约关系（Covenantal Relationship ）、道德层面的责任感（Responsible Morality ）、超越精神（Tran-scendent Spirituality ）、感染力（Transforming Influence ） oPatterson （ 2003）则认为是由7个维度构成:博爱（agapaolove）、谦卑（humility ）、利他主义（altmistic ）、远景（vi-sion ）、信任（trust ）、服务（serv

5、ice ）、授权（empowerment ）。变革型领导的定义与维度变革型领导理论是由Burns（1978年）提出的，他认为变革型领导通过令人鼓舞的理想和道德价值观（包括自由、公平、平等、和平和人权等）而不是恐惧、贪婪、妒忌和仇恨来提高下属的意识水平。这种领导能让下属认识到所从事工作的重要性，使下属能为了集体的利益而牺牲自己的个人利益。Bass（1985）在Burn，的基础上明确提出了变革型领导的概念，认为变革型领导能为团队或组织设计未来的远景或所担负的使命，使下属为实现组织或团队的利益而努力，并帮助追随者采用新的观点去面对工作上的问题，提高追随者的学习能力，开发他们的智能和潜力，以增进组织的

6、效率。Bass & Avolio （1994）提出了变革型领导的4维结构，得到学者们广泛的认同和运用。这4个维度是领导魅力（Charisma ）、鼓舞干劲（inspirational motivation ）、智力激发（intellectual stimulation）和个性化关怀（Individualconsideration ）。领袖魅力，是指向下属提供愿景和使命感，鼓舞人心，建立信任和尊重。鼓舞干劲，是指表达对下属的高期望，使用象征性的方法来集中力量，尽可能简单地表达目标。智力激发，是指提高下属的智能、理性和解决问题的能力。个性化关怀，是指对于下属给予个人化关注，个性化地对待每个员工，进

7、行培训和给予建议。服务型领导与变革型领导的异同相同点不少研究者认为两种领导理论存在联系。Farting, et al.（1999）和Graham（ 1991）认为服务型领导和变革型领导两个概念在本质上是非常类似的。两者都强调赞赏和重视员工，倾听、教导以及授权给下属，因此，两者在个性化关怀和对下属的欣赏方面非常地相似（Stone , et al. , 2003 ）。此外，服务型和变革型领导者都具有影响力，服务型领导通过服务本身这种不同寻常的方式获得影响力（Russell&Stone,2002）。他们允许下属有充分的自由去运用自身的能力，他们给予下属比任何一种领导行为更多的信任。不同点虽然两种领导

8、行为在很多方面有共同点，但是他们是两种不同的概念，因为他们具有不同的理论基础。他们的不同点体现在以下几方面:领导者的关注点。这是服务型领导和变革型领导最根本的区别（Stone , et al. ,2003 ）。虽然两者都表现出关心下属，但是变革型领导最主要关注的是通过下属的成长和对其授权实现组织的目标，因此，这必然使得下属的绩效有所提高（Burns , 1998 ; Yukl ,1998 ）。相反地，服务型领导与公司和组织没有紧密的联系，他们更关注在组织中的人，虽然领导者没有把组织的目标放在首位，但是他们信任他们的下属会以最有利于组织的方式做事（Lubin,2001）。在领导者理论方面的差异。

9、Blake和Mouton提出了着名的领导双因素模式，领导者行为用关心人和关心任务两个维度描述而分成4个象限。虽然服务型领导和变革型领导都是处于既关心人又关心任务的象限，但是相对来说，变革型领导者更加关心任务，因为领导者更加关注组织的目标;相反，服务型领导者更加关心人，因为他最为关注的是他的下属（Stone , et al . , 2003 ）。领导者影响力的来源。变革型领导的影响力来自于他们的专业技术，与下属之间关系的强度以及自身的魅力（Stone , et al . , 2003 ）。相反地，服务型领导者对下属的影响力不属于传统的权力来源，而是通过服务他人的方式激励影响其他人的行为（Ston

10、e , et al. ,2003 ）。适用的情景不同。服务型领导和变革型领导都被认为是在各种情景下通用的理论。但是Smith , et al.（2004）认为领导行为可以导致不同类型的组织文化，变革型领导形成更为自主有活力的组织文化，而服务型领导则更强调宽容的组织文化。因此认为变革型领导更适合于动态的外部环境，变革型领导者鼓励员工创新，面对挑战。如果此时运用服务型领导模型则会遭受挫折，因为他们不能很积极地处理与组织成功显着相关的各种外部力量。服务型领导则在静态的外部环境中更容易取得成功。见图la2实证研究研究者对服务型领导和变革型领导的区别大都只限于理论层面的讨论。本文试图从实证研究方面论证这

11、两种领导行为的差异。文章将从两方面去探讨两者之间的差异:一是研究两者本身是否有差异，二是探讨这两者在领导有效性方面是否有差异，在研究中选择组织承诺、工作满意度和任务绩效作为领导有效性的指标。量表的选择服务型领导的vn定采用Liden , et al. （ 2008）的量表，由概念化能力、授权、帮助下属成长和成功、把下属放在首位、行为道德、抚慰心灵、为社区创造价值七个维度构成，每个维度由4个项目组成，共28个项目。此量表在研究中具有良好的信效度。变革型领导的测定使用Bass和Avolio （1995 ）编制的多因素领导问卷（MLQ -SX）。此量表由领导魅力（品质）、领导魅力（行为）、鼓舞干劲、

12、智力激发和个性化关怀五个维度构成，20个问题组成，每个维度共4道题目。此问卷被研究者广泛地使用，具有很好的信效度。2. 1. 3组织承诺的测定Meyer&Allen （1990）把组织承诺划分成了三维结构，即情感承诺、继续承诺和规范承诺。情感承诺，即员工对组织与工作的一种积极的情感，成员对组织表现忠诚并努力工作是对组织有着深厚的依恋感情而非出于物质利益的考虑。继续承诺，即员工看重的是自己在组织中的位置，以便使自己多年的各种投人不至于付诸东流。规范承诺是员工受社会一般行为规范的约束，对组织产生责任感、义务感，从而感到必须为组织工作的一种承诺。三维模型是目前国外学者比较认同的组织承诺理论，并得到了

13、大量实证研究的支持。本文采用Meyer & Allen （1997）的量表，共有18个项目考察上述3个方面。2. 工作满意度的测定对工作满意度结构的测量划分一般有单维和多维两种。单维是指把工作满意度看做是一个整体，考察员工对工作及环境整体的一个满意度。与单维划分相反的多维构成维度，就是试图将工作满意度划分成不同的方面，从而进行测量。在本文中，我们使用综合性的测量方法，从整体考察员工的工作满意度。采取Hochwarter, et al. （2003）的量表，共4个项目。任务绩效的测定由于不同的岗位对任务绩效的评定不同，所以在研究中我们选择可以对所有任务的绩效进行评价的通用量表。此量表来自Tsui

14、 , et al.（1997）的研究，由7个项目构成，题目如:“员工的工作质量高于平均水平”、“员工的工作数量高于平均水平”。2. 2施测研究采用发放问卷的方式于2009年5月至7月在上海5家企业（3家外资，2家民营）中进行。员工填写员工问卷，包括服务型领导量表、变革型领导量表，组织承诺和工作满意度量表。领导填写领导问卷，包括任务绩效量表，对其下属的任务绩效进行评价。一共发放问卷270份，实际收回问卷250份，对其中一些填写不认真，有数据缺失的问卷予以剔除，最终得到有效问卷234份，其中员工问卷234份，领导问卷60份。在员工样本中，女性占43 %，男性占57%，本科及其以上学历占68 %，高

15、中及以下占12%。在领导样本中，女性占31% ,男性占69%，本科及以上学历占83 %，高中及以下占11%。2. 3数据分析2. 3. 1问卷信度分析使用SPSS 15. 0对数据进行分析。所有量表采取了7点计分，从非常不同意到非常同意分别给予1 7分。本次研究所使用的量表表现出了良好的信度，服务型领导量表、变革型领导量表、组织承诺量表、工作满意度量表、任务绩效量表的克隆巴赫a系数分别为0. 909 ,0. 904 ,0. 869 ,0. 809 ,0. 803 02. 3. 2服务型领导与变革型领导的均值比较使用t检验对服务型领导和变革型领导的差异进行检验，服务领导的均值为，变革型领导的均值为4