目标成本制定流程文档格式.docx

1、修改内容修改人审核人批准人1. 目标：规范责任目标成本的制定过程，在保证品质的前提下，控制项目开发成本。2. 适用范围：本流程适用于北京顶秀置业责任目标成本制定。3. 术语和定义：工程类成本：指前期工程费、建筑安装工程费、环境工程费、基础设施工程费、配套设施工程费、公建工程费、工程整改费4. 部门职责：4.1 造价合约部：负责全面成本的匡算、估算、概算、预算，将各部门的责任目标成本录入目标成本管理台帐，编制各部门的项目责任目标成本任务书，并负责建立分部门的责任目标成本任务书台帐，按季度执行工程成本数据调研。4.2 工程技术部： 参与并协助造价合约部编制项目责任目标成本任务书； 负责项目勘察设计

2、费用的测算，参与项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比，在设计阶段根据公司下达的工程类成本的设计限额要求，把控并组织方案初设，在公司下达的设计限额要求内完成设计任务； 在目标成本制定过程中负责提供材料、设备信息，参与并配合造价合约部进行项目工程类成本预算中基础设施、园林景观、材料、设备、临建、非实体性消耗费用预测；4.3 销售中心（项目部）： 负责项目的营销费用的测算，参与项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比；4.4 开发配套部： 负责项目报批报建费用的测算； 负责市政配套工程的测算；4.5 综合办公室：负责相关行政办公费用的测算；4.6 财务管理中心：收集区域公司各阶段目标成本，总部形成目

3、标成本记录表；4.7 财务管理部：负责项目开发的财务费用，各项税费及管理费等非工程类成本测算；4.8 公司领导：由区域公司各部门主管领导、区域公司总经理、总部各部门主管领导、总经理组成，负责各阶段的成本指标审批。5. 工作程序：活动步骤及说明负责部门输出匡算（项目拓展和初步定位阶段）1 成本匡算1.1 造价合约部依据项目的初步产品定位和价格定位，进行全面成本匡算，其中销售中心（项目部）协助提供初步定价建议。财务管理部协助提供非工程类成本匡算数据；1.2 匡算结果为项目拓展阶段的可行性研究中的财务分析提供依据；1.3 工程技术部在概念设计开始阶段进行项目勘察和设计费用的测算，测算结果报造价合约部

4、审核经公司领导审批通过后，由造价合约部向工程技术部发出勘察和设计费用责任目标成本任务书，并录入目标成本表锁定进行跟踪考核，同时上报总部财务管理中心备案；造价合约部财务管理部工程技术部全面成本匡算结果工程技术部勘察和设计费用责任目标成本任务书估算（深入定位和概念设计阶段）2 成本估算和产品匹配2.1 工程技术部根据初步定位结果主持概念设计；2.2 同时造价合约部根据概念设计成果和每个季度的工程成本调研结果进行工程类成本估算；2.3 造价合约部依据工程类成本估算资料进行全面成本估算及销售毛利倒推估算；2.4 销售中心（项目部）组织工程技术部、造价合约部等相关部门人员进行产品定位，和成本估算同步进行

5、单一产品单位面积获益能力筛选和产品匹配工作，由公司领导层审批通过；销售中心（项目部）工程类成本估算结果全面成本估算及销售毛利倒推结果产品匹配方案3 提出方案设计的工程成本限额要求3.1 销售中心（项目部）根据产品匹配方案形成项目初步定位报告和项目定位报告；3.2 造价合约部依据经领导层批准的工程类成本估算，在方案设计前给工程技术部发出方案设计阶段工程类成本限额要求；项目初步定位报告和项目定位报告方案设计阶段工程类成本限额设计要求概算（设计阶段）4 工程成本概算4.1 工程技术部根据概念设计方案和工程类成本限额要求，编制方案设计任务书，主持方案设计及初设，并要求设计院根据初设编制概算书；4.2

6、造价合约部根据初设结果及设计院的概算书进行工程类成本概算，并同时负责核查概算结果是否超过估算限额设计要求；4.3 造价合约部同步进行非工程类成本概算和项目概算阶段的全成本方案分析及销售毛利倒推概算，相关部门配合。4.4 造价合约部将全面成本概算结果送公司领导审批。公司领导低于工程类限额设计要求的初设方案工程类成本概算结果全成本概算及销售毛利倒推结果确认全面成本概算结果。5 工程技术部根据责任目标成本，管理和把控施工图设计结果，在责任目标成本范围以内。5.1 造价合约部根据审批通过的全面成本概算结果中的工程类成本概算结果向工程技术部发出工程类限额设计责任目标成本任务书，并录入目标成本表锁定进行跟

7、踪考核，同时上报总部财务管理中心； 5.2 造价合约部根据审批通过的概算结果提出非工程类成本限额要求，根据限额要求向综合办公室、销售中心（项目部）、开发配套部发出各部门的成本费用限额要求；5.3 工程技术部根据下达的目标成本任务书组织施工图设计。工程技术部责任目标成本任务书对各部门的限额要求低于或等于设计部的责任目标成本的施工图6 确定各部门的目标责任成本6.1综合办公室、销售中心（项目部）、工程技术部、开发配套部根据限额要求，进行本部门所属费用的深入分析及测算，并送造价合约部，6.2造价合约部依据各部门报送的各类费用测算草案进行综合分析及整理，并提出修正建议后，报公司领导审批，并根据审批结果

8、发出各部门责任目标成本任务书（其他部门），录入目标成本表，同时上报总部财务管理中心，并向工程技术部、综合办公室、营销管理、开发配套部提出新的费用限额要求。综合办公室、财务、营销、工程技术部各部的费用分析测算草案工程技术部报建费用的责任目标成本任务书及综合、综合办公室、销售中心（项目部）新的费用限额要求。预算（施工阶段）7 工程成本预算7.1造价合约部根据分阶段收到的施工图结合施工进度计划，对该部分的施工图在对外合同签订前进行该项工程成本预算，工程技术部参与；7.2造价合约部每一份施工图预算结果需按规定报经领导审批，同时造价合约部据此形成责任目标成本任务书和工程技术部的设计变更责任目标成本任务书

9、，且经批准后下达给工程技术部，同时录入目标成本表中锁定，同时上报总部财务管理中心。该项工程成本预算书造价合约部责任目标成本任务书8 施工合同签订及工程技术部责任目标成本任务书的形成8.1工程技术部分阶段根据公司下达给本部门的责任目标成本任务书，在目标成本控制范围内进行施工单位招标，签订施工合同（详见施工单位选择流程）；8.2在每个施工合同签订之后，工程技术部根据该工程合同的包干额及造价合约部对该合同按实结算部分的预算额和甲供材预算表拟订工程技术部的该部分项目责任目标成本，并分别与工程技术部讨论后报经公司领导审批，在此基础上发出工程技术部的部门责任目标成本任务书（工程技术部的任务书含变更和签证部

10、分），且录入目标成本表锁定，同时上报总部财务管理中心；（造价合约部也可以根据合同签订的实际情况，依据成本分类规定，将项目几个部分的责任目标成本以一份责任目标成本任务书的方式统一下达给工程技术部）8.3根据项目进度和计划安排，在与各部门讨论的基础上，造价合约部进行非工程成本的深入预算，确定管理费用的责任目标成本，同时依据审批后的营销计划，确定销售中心（项目部）的责任目标成本，以及工程技术部的整改费用、工程管理费用责任目标成本，且录入目标成本表锁定，并下达这四个部门的责任目标成本任务书，同时上报总部财务管理中心；形成小于或等于造价合约部责任目标成本任务书内的工程合同形成管理费、营销费、理赔费、整改

11、费相关部门的责任目标成本任务书6. 权限与标准事项责任部门协助部门区域公司总部总经理全面成本管理体系的建立区域公司各部门、总部财务管理中心工程技术主管副总主持督导审核（区域公司）；其它各主管副总协办审核（分管部门）；区域公司总经理督导审核（区域公司办公会审议）区域公司董事长审核总会计师督导审核督导批准匡、估、概预四个过程项目成本数据库的建立与维护区域公司总经理督导批准备案7. 主要文档：文档名称编制部门主要内容接收部门提交时限/频率项目责任目标成本任务书全面目标成本，项目开发成本控制目标公司领导、各部门根据实际情况8. 主要表单：8.1-BD001目标成本基础数据采集表 8.2-BD002成本效益测算表（销售倒推）8.3 -BD002成本效益测算表（成本顺算）8.4 -BD003工程成本限额设计要求执行分析