平衡计分卡优缺点适用范围Word文件下载.docx

1、（ 1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（ 2）能有效地将组织的战 略转化为组织各层的绩效指标和行动；（ 3）有助于各级员工对组织目标和战略 的沟通和理解； “在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以 及工作表现的不可代替的工具。着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的 制订日常工作。” Rd麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGN财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营 财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变 为现实。” 杰拉德 A

2、艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、 它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。 在日益复杂动荡的环境下 ,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。 平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技 术创新等方面的不足 ,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指 标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合 ,在此基础上形成一套完整的指标体系。3、 能够避免企业的短期行为，实现了短期目标和长期目标之间的平衡。 财务评价指标往往以过去的信息为依据 ,无法评价企业未来成长的潜力。 非财务评价指标能

3、很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入 ,培养顾客对公司是忠诚度 ,吸引新的顾 客,减少交易成本 ,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发 ,实现了公司长期战略与短期 行动有效结合。平衡计分卡引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来 发挥作用。第一个程序是将企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；第二个程序 是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现企业业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使 企业能及时修改战略。通过这四方面的内容，经营管理者可以计量和控制企业及其内部各单位如 何

4、为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力， 以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。4、充分体现了财务管理是企业管理中心的思想。平衡计分卡所设计的以财务指标为终极和最高目标、财务指标与非财务指 标之间因果相袭，层层递进的指标体系，体现了以财务为核心的思想，具体地 说明了财务如何在企业中居于中心地位，市场、企业内部经营管理、企业制度 及组织等如何服务于财务目标，并怎样最终影响、决定财务目标的实现程度。5、注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组 合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不

5、同作用与功能，使 他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使 企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。6、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望 （或要求 ）下属采取什么行动，然后通过 评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是 对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地 （而非被动 ）完成目标，这 一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更 了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规

6、定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施 的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计 量与评价。7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进， 当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标， 在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。8、平衡计分卡可以提高

7、企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过 平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以 大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展 奠定坚实的基础。“卡普兰和诺提出了先进的管理观念，这一观念可用于把企业增长战略化为 实际工作中的条款。这一观念标志着一项全面的、切实可行的管理理论的开端。” 克里斯 阿吉里斯哈佛工商管理学院教育和企业行为学教授平衡计分卡的缺点一、它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一 致认同的战略。二、它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分

8、卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量 的方式告诉你做得怎样。三、平衡计分卡在业绩考核层面运用时 ,我们需要获得以下突破： 平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自 身的一些缺点。1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略 ;高层管理者具 备分解和沟通战略的能力和意愿 ;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管 理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引 进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外

9、的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非 财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难 以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同 的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营 的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指 标，按照 Kapklan 的说法，合适的指标数目是 20-25 个。其中，财务角度 5 个，客户角度 5 个，内部流程角度 8

10、-10个，学习与成长 角度 5 个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩 评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿 平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为 “要想积 累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系， 可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断 ”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评

11、价指 标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价 ,就必然要综合考虑上 述四个层面的因素 ,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是 ,不但要在不同层面之间分配权重 ,而且要在同一层面的不 同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同 ,将可能会导致不同的评 价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重 的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分 配有浓厚的主观色彩。5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化 工作非常困难，如客户指标中的客户满意程

12、度和客户保持程度如何量化 ,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四 个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外 ,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门 ,并找出恰 当的指标。而落实到最后，指标可能会多达1520个,在考核与数据收集时，也是一个 不轻的负担 并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。 一份典型的平衡计分卡需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一

13、年或更长的时间。7.平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些 没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿 ;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿 ”的组织不适合使用 BSC。平衡计分卡的适用范围：平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术和文化相符。简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项 目。如今我国很多公司也开始引进、研究和使用，然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要

14、适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标， 以及缩短操作时间。从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：1、组织的战略目标能够层层分解的企业 这是运用平衡计分卡的前提从组 织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等 三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来，即能够把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。我们可以以平衡计分卡为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组 织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平 衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。2、面临竞争压力较大的企业 且这一压力为企业所感知经济全球化的一个 直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。如今我国已经加入了 WTO,竞争压力更大，许多具有超前意识和竞争意识 的企业已经为适应加入 WTO