QOS质量运行系统培训PPT课件下载推荐.ppt

1、实施步骤四：六六.实施步骤五：量化指标和过程实施步骤五：量化指标和过程七七.实施步骤六：数据资料的管理实施步骤六：数据资料的管理八八.实施步骤七：工作计划的形成实施步骤七：工作计划的形成九九.审核和评价审核和评价十十.推动开展推动开展QOS3QOS-Quality Operating System 质量运行系统质量运行系统由福特总部发行的一致性生产质量运行系统，涵盖所有生产厂区（车身、涂装、整车。）的要求以ISO9001、ISO/TS16949为基础，结合其它管理方法（TQM、Six-sigma）目的在推行一致性的福特组装厂最佳质量系统，以达到监控并持续改善新车的出厂质量一一.什么是什么是QO

2、SQOS4 为福特公司和其供应商提供有效性应用QOS的策略。福特公司要求供应商如何根据顾客的要求，建立战略性目标，并通过对指标的分解，建立指标系统，落实到流程和岗位，并通过对指标的评估、分析和改进来实现整个经营系统的改善。5 挑战和机遇 顾客期望我们的顾客日益增长的需要产品和服务的多样化缩短产品投产周期以及增强生产、交付和服务的灵活性由此产生日益增长的内部要求针对目前顾客期望监控我们的绩效迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务 竞争压力我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望我们的顾客需要减少汽车供应商数量 6 QOS的反应 去迎接这些挑战，我们必须能够迅速获得正确信息开发人的潜能实施过程确保永

3、无止境的持续改进的过程这些内部需求导致了更本性的变革，例如：跨功能方式管理注重过程数据资料的应用由多功能小组的力量摒弃陈旧的模式 应对这些要求，你必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务。这就是QOS的目的。7福特福特2000 7项策略（以量化的目标开展战略方针，使一个组织能够衡量项策略（以量化的目标开展战略方针，使一个组织能够衡量绩效和确定战略性的重要改进机会。）绩效和确定战略性的重要改进机会。）策略策略定定义典型典型战略目略目标经授授权人人福特公司就是世界范福特公司就是世界范围内内员工和每个授工和每个授权人人员形成了形成了公司的生量公司的生量95%领导成成员调查以以过程程领导获得

4、得敏捷敏捷在技在技术和支持爆炸的年代，和支持爆炸的年代，领先地位在不断改先地位在不断改变我我们需要站在最前列需要站在最前列30个月个月进入市入市场15天内天内订单交付交付实现世界世界级优质产品品顾客喜客喜欢购买和租和租赁的高档的高档轿车或卡或卡车是我是我们建立建立领导地位的基地位的基础500TGW/3个月服个月服务期期2000TGW/6年的服年的服务低成本生低成本生产商商成本是利成本是利润率的基率的基础，利，利润率是我率是我们创建建产品、我品、我们成成长、我、我们股股东分分红和我和我们对付不景气能力的来源付不景气能力的来源不不变成本低于毛收入成本低于毛收入2%税前利税前利润的的12%领先的先的

5、团体公民体公民义务良好的良好的团体公民体公民义务意味着良好的意味着良好的经营。福特在公众。福特在公众中的声誉，以供在中的声誉，以供在环境、社区、境、社区、艺术和教育方面的和教育方面的积极参与和明极参与和明显作用而得到加作用而得到加强强。45%员工多工多样性性80%可回收利用可回收利用领先的先的顾客客满意意度度顾客一次次客一次次购买我我们的的产品，并向他人推荐我品，并向他人推荐我们是是对我我们的的销售和服售和服务作出的最作出的最终评价。福特价。福特2000提高了提高了我我们的能力，以达到的能力，以达到顾客客满意第一的目意第一的目标。90%/3-12月服月服务期期85%/2-6年服年服务期期实现世

6、界范世界范围内内的增的增长未来属于能同未来属于能同时抓住成熟和新抓住成熟和新兴市市场的公司。我的公司。我们将将在世界范在世界范围内内积极追求极追求战略性的、有利略性的、有利润的增的增长北美北美30%分分额世界范世界范围17%分分额8 QOS管理方式改变 跨功能管理负责经营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会机会，而不是干涉。注重过程 QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。目视管理 目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控确定问题和监控对公司目标和目的的进程进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。

7、持续改进小组 跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续改进工作。授权 授权意味着“拥有”控制和责任之间的平衡状态。授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来 对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安焦虑不安。9 QOS与管理烟囱客户满意度指标客户满意度指标总管理部采购人力资源运作过程财务变更销售输出10 QOS与管理烟囱 这种过程模式和大多数企业的组织结构不一样，这些企业一般采用“部门”或“职能”结构，把“预算内的表现”做为衡量表现的原则（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企业表现的活动和过程通常不是以这种结构组成。有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系

8、QOS授权与组织中每个人 由QOS组长的协作，打破“烟囱”方式运行。QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。QOS注重于关键过程11持续过程改进验证和调整 选择 建立关联 确定跟踪顾 客期 望持续的员工意识内部关键过程和事件关键内部过程指标指 标趋 势预告所由业绩 QOS的基本运行 QOS环。QOS是一种持续改进的机制12QOS循环QOS致力于满足顾客期望基于顾客期望确定关键过程以关键过程选取指标指标绩效的时间追踪QOS建立了内部指标和外部绩效之间的关联持续调整QOS，以改善顾客满意度。13 QOS误区QOS不是：QOS是：质量控制程序 全公司范围内的管理运行体系 仅仅是福

9、特的程序 一种经商的方法 一个烟囱系统 一个完整的跨功能体系 仅使用于生产制造管理 用于制造和非制造领域 仅针对供应商 广泛用于福特和世界上许多公司 仅限于结果指标 用于将过程指标与顾客期望相关联 仅是一个发现和解决的程序 实施预防措施的手段 仅集中于特殊原因问题 针对特殊和普通原因问题 一个产生数据的方法 运用数据有效决策的体系 用于处罚的报告单 一个驱使持续过程改进的体系14QOS过程是一种经商方法。QOS中的“Q”表示的不仅是质量部门。“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。QOS影响所有的业务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全

10、面操作系统。15 QOS实践和方法 措施导向顾客聚集对与客户期望相一致了关键过程及结果指标的现有数据分析和综合，以便快速评估，并采取措施，改善客户满意度。标准化的管理做法一套标准化的管理实践和系统标准，通过全面的系统方法获得最大业绩。标准化的工具和方法一套标准化的工具和方法，在生产制造和非制造领域里实施突破性改进，这些工具包括：趋势图柏拉图8D报告Payner图“QOSQOS”系系统统化化、有有纪纪律律的的方方法法，采采用用标标准准工工具具和和做做法法管管理理业业务务，“并并且且通通过过持持续续的的过过程程改改进进达达到到不不断断增增长长的的顾顾客客满满意度意度”。-福特汽车公司福特汽车公司1

11、6使使 命命顾客期望顾客期望竞争性优胜基础竞争性优胜基础战略目标战略目标17 外部和内部外部和内部QOS重点。整个重点。整个公司必须围绕由对顾客期望和竞公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标。争环境的理解而形成的战略目标。成本目标和指标成本目标和指标成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量、交付等用于目标的模式是一致的。18指标和期望指标和期望生产制造例子生产制造例子 可量测指标使我们始终聚可量测指标使我们始终聚焦于顾客指望。

12、焦于顾客指望。对应指标：过程指标的业绩效应“预测“结果指标业绩，这两种指标的绩效应于顾客期望和公司战略目标相关联。19指望和期望服务的例子可量测指标使我们始终聚集于顾客期望。许多公司以类似的顾客期望开始，甚至设定类似的战略目标。然而如何达到这些目标，则应根据每个公司各自的特点而定。尤其是关键过程，公司与公司是有别的。20 指标和量化指标 指标绩效的指示器指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。持续改进的催化剂指标是QOS的焦点，它们是持续改进努力的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。21 指标的类型 结果指标 回答如何以这个期望

13、值去衡量的顾客满意度？是为软满足顾客期望所采取的各种措施的综合结果。通常对结果指标很少能施加直接控制。过程指标 回答“我们做什么？”影响这个期望是以过程绩效而定义，并反过来与结果指标和顾客期望相关联。他们直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现，可以采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。22 量化值随时跟踪指标的表现对指标提供测量单位按时间绘制趋势图 举例 对于以下问题的可能回答：“我们如何衡量能力？”“我们如何衡量生产率”是 每百万产品中的废品度（PPM）每千件设备小时 内废价值 每千件人工小时 每个岗位淘汰的申请人数 每位咨询人员的创收小时23目视管理目视管理 QOS采用目视管理工具，把

14、对趋势的表示、分析、措施和测量的影响做为管理评审、持续改进的管理和组织内部沟通的基础。2425 QOS小组 监督和实施 推进委员会 工厂（区域、部门、分公司）级的推进委员会是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主。确定战略目标和方针统一组织内所有成员朝向共同的目标确保措施的实施，是目标“变成现实”起到交流沟通枢纽的作用实施，并且管理QOS对改进小组的授权26 改进小组 改进小组在推进委员会的领导下利用改进机会可以是跨功能小组或员工参加的小组可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动推进委员会人力资源产品开发财 务运 行员工参与小

15、组员工参与小组多功能小组多功能小组多功能小组27 21018015012090306030Parts per Milion（PPM）Rejected Jan-92 Feb-92 Mar-92 Apr-92 May-92 Goal28 3530250201530105Parts per Milion（PPM）Rejected Jan-92 Feb-92 Mar-92 Apr-92 May-92 Goal29缩小差距。改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种QOS小组在QOS评审会中运用它，确定问题和评价进展

16、。每个量化指标趋势图必须有目标值。30 QOS评审 定期会议QOS评审会应至少每月举行一次良好的会议纪律是QOS评审成功的关键 QOS评审会议的活动评审指标的表现 监控改进进展 授权改进措施 调配资源 消除故障维护QOS文件记录所获得的经验31 QOS实施步骤 第一步：推进委员会的成立 负责实施领导与高层管理会面，建立推进委员会 第二步：推进委员会典礼 实施并领导主持推进委员会成立典礼，分配任务，以确定制订公司使命，并且确定顾客期望 第三步：顾客期望推进委员会接受使命，对列出顾客期望并分组和分级，然后开展收集优胜基准信息工作 第四步：战略目标推进委员会对照本公司、竞争者和最优胜组织建立优胜基准，并运