塑造卓越领导力与高效能执行力-交大PMBA文档格式.docx

1、明日复明日，拖沓；从优秀走向卓越的第一步，向自己的错误学习，即超越自我。发现问题的高手，也是放窘问题的能手 创新最难解决的问题战胜自我！在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌 为什么呢？争取在企业里存在、争取在组织里的高收益企业就是这样被整死的！1.我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；作正确的事，正确的做事作正确的事，正确的做事（杨绵绵去北京）第一次就做对第一次就做对（第四

2、天与客户打电话）决定成功的不是目标，而是措施！杰克 韦尔奇将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要考虑用新的办法来解决；老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过，没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；对已经成功的案例进行剖析，开拓思路；有哪些可借的力及可借的方法；通过以上分析，整合解决问题的路线方案 作为企业的领导

3、，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是 1 万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力；我们分析海尔，并不是试图发现一种“万应灵药”式的管理办法以便作为其他我们分析海尔，并不是试图发现一种“万应灵药”式的管理办法以便作为

4、其他我们分析海尔，并不是试图发现一种“万应灵药”式的管理办法以便作为其他我们分析海尔，并不是试图发现一种“万应灵药”式的管理办法以便作为其他公司效仿的目标，而是想深入研究出一系列卓有成效的新模式及其生成转换过公司效仿的目标，而是想深入研究出一系列卓有成效的新模式及其生成转换过公司效仿的目标，而是想深入研究出一系列卓有成效的新模式及其生成转换过公司效仿的目标，而是想深入研究出一系列卓有成效的新模式及其生成转换过程。正是这些新模式构成了符合新的现实要求的“人本企业”的基础。琢磨程。琢磨“企业”的“企”字，是一件饶有兴味的事情。根据辞海的解释，“企”“企业”的“企”字，是一件饶有兴味的事情。根据辞海

5、的解释，“企”就是把脚后跟贴起来，向前探望的意思。“企者”，就是“好高骛远”之人。就是把脚后跟贴起来，向前探望的意思。因此，一个真正的企业，应该重视建立一种充满活力的目标。激励自身不断前因此，一个真正的企业，应该重视建立一种充满活力的目标。激励自身不断前进。进。老子有云：“企者不立。”人踮起脚来站立，能站多外呢？其实很难长时间立老子有云：其实很难长时间立足，即使是练对功夫的人，也只能站立短暂的时间。这种现象给人的启发示是足，即使是练对功夫的人，也只能站立短暂的时间。这种现象给人的启发示是，脚踏实地地去实现目标。这些过程重在塑造员工行为，建立让员工主动创新，脚踏实地地去实现目标。这些过程重在塑造

6、员工行为，建立让员工主动创新、合作和学习的企业环境：促使员工追求新的发现，并为革新者留出足够的空、合作和学习的企业环境：促使员工追求新的发现，并为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。间，同时鼓励员工的分工合作。所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调人所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调人所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调人所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调人“人本企业”的意义。让我们再琢磨一下“企”字的写法。把“人”拿掉，“人本企业”的意义。把“人”拿掉，“企”字就成了“

7、止”。人是企业中一切创新的源泉，失去我们，奔腾的企业“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉，失去我们，奔腾的企业之流怎会不停止？之流怎会不停止？找到了成功的路，并不意味着你已经成功，如果没有好的创新的办法就有可能达不到预期的市场效果。因为市场在变，竞争者在变，所以，我们的办法也要经常创新。提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识，在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。我们经常可以见到这样的员工，他们在谈到自己的公司时

8、，使用的代名词通常都是“他们”而不是“我们”，“他们业务部怎么怎么样”，“他们财务部怎么怎么样”，这是一种缺乏责任感的典型表现，这样的员工至少没有一种“我们就是整个机构”的认同感。还有一个美国作家的例子。有一次，一个小伙子向一位作家自荐，想做他的抄写员。小伙子看起来对抄写工作是完全胜任的。条件谈妥之后，他就让那个小伙子坐下来开始工作，但是小伙子却朝外边看了看教堂上的钟，然后心急火燎地对他说：“我现在不能呆在这里，我要去吃饭。”于是作家说：“噢，你必须去吃饭，你必须去!你就一直为了今天你等着去吃的那顿饭祈祷吧，我们两个永远都不可能在一起工作了。”作家说那个小伙子曾对他说过，自己因为得不到雇佣而感

9、到特别沮丧，但是当他有了一点点起色的时候却只想着提前去吃饭，而把自己说过的话和应承担的责任忘得一干二净。有一个替人割草打工的男孩打电话给布朗太太说：“您需不需要割草?”布朗太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”布朗太太回答：“我的割草工已做了。“我会帮您把草与走道的四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时男孩的室友问他说：“你不是就在布朗太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?”男孩说：“我只是想知道我究竟做得好不好!”多问自己“我做得如何”，这就是责任。每个人都肩负着责任，对工作、对家庭、

10、对亲人、对朋友，我们都有一定的责任。凡是被西点选中的都必须是“可塑之才”凡是被西点选中的都必须是“可塑之才”进入西点军校的第一天开始，就对“可塑之才”进行脱胎换骨的进入西点军校的第一天开始，就对“可塑之才”进行脱胎换骨的“重塑手术”。“重塑手术”。企业每发展不上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的企业每发展不上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，问题，关键在于没有动真格的；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。工作就上不去，市场就给你脸色看。最常犯的错误不能面对事实；不能即

11、可行动；去研究机制而不是研究具体去研究机制而不是研究具体的人的人 企业每发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问企业每发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；不能坚持原则，处处让步，工题，关键在于没有动真格的；作就上不去，市场就给你脸色看。制造复杂！占有率为 78%，具有普遍性 可是近 90%的人知道是错，且偏偏要去做！为什么？分配：应是彻底的成果主义，否则，就是方向上的错误。市场经济只讲多效多得，不讲多劳多得 三个木工干工作如果没有目的，就不知道为什么干，不知道为什么干，就不会明白其深刻的含义，就不会最大限度的驱动工作向预期的目标发展。人的价值，并不是用时间而

12、是用深度去衡_列夫*托尔斯泰。工作是上天赋予的使命。把自己喜欢的并且乐在其中的事情当成使命来做，就能发掘出自己特有的能力。其中最重要的是能保持一种积极的心态，即使是辛苦枯燥的工作，也能从中感受到价值，在你完成使命的同时，会发现成功之芽正在萌发。如果说目标是战略，那么途径和方法就是战术；个人的成功是潜能开发的过程。经理人进行潜能开发应是全方位的，因为你现在既有的能量只是总能量一小块，而更大的一块则在水底，你无法看到，水面下面的那一块正是人类的奥秘之所在。5 种：人财、人才、人材、人在、人灾。人才三大特质：能做事、肯做事、又可靠；人财三大特质：能创利、能成长、能发展。擦桌子理论。5 项修炼：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。专业管理人员的工作并不是去喜欢人。它也不是改造人。它是让人们把精力投人工作。当管理人员考虑是否让某些