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1、年度调薪的步骤：第一步，收集调薪的相关资讯。如同行业企业薪酬水平；当地的物价通货膨胀指数；当地的GDP增长；当地的法规要求；当地的劳动力市场走势等。第二步，拟制调酬建议报告。调薪建议报告应包括以下内容：本年度的调薪策略；总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； 调薪前后的变化；调薪的成本；以往的调薪纪录；调薪具体实施方案；调薪各项活动的时间进度表。第三步，调薪沟通。内容包括：公司的薪酬理念及政策；本年度的调薪政策；影响本次调薪的主要因素；调薪的流程；操作中须注意的事项；为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。注意部分敏感地带，需要衡量是否与员工沟通，比如：公司哦的整体调薪预算

2、、不同部门的加薪幅度等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门。由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：员工基本薪酬信息方面；员工本次调薪情况；部门汇总的本次调薪信息 。第五步，协调各部门交回的调薪建议表 。通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面：1、 超出公司预算中规定的幅度及比例; 2、 调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性; 3、 调薪建议未能反映员工的工作表现; 4、 以工龄来代替绩效表现;5、 未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅; 6、 平均主义，未能合理拉开差距;第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准

3、。第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 第八步，接受员工的申诉 。第二部分 1、拿什么标准来调薪？ 薪资调整的标准：根据薪酬调研结果总体调薪；根据年度绩效评估和市场比对结果调薪；采用多元薪酬结构调薪。2、如何对待对薪酬斤斤计较的员工？一要公平。应一碗水端平，避免“会哭的孩子有奶吃”。要有标准、有评价，真正体现为岗位付薪，为能力付薪，为绩效付薪，引导员工以自身的岗位、能力和绩效为获取薪酬的依据。二要事前激励。应设定绩效目标，确定达成目标的奖励政策，将绩效与薪酬建立起联系，并让员工充分了解，增强员工的积极性。通过绩效管理，将“斤斤计较薪酬”引导到

4、“斤斤计较绩效”上来。三是薪酬分配与绩效反馈相结合。应在对员工年度或一定时期内的工作情况进行客观、公正评价的基础上，与员工进行面对面地沟通。肯定员工的成绩和进步，指出不足，提出改进建议。发奖金或红包时，是员工高兴的时候，这时进行一些有益的反馈甚至批评，员工一般是乐于接受的。3、如何对待员工加薪要求： IF该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜合再加薪。IF是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平。以便得到他的

5、理解。 IF员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样会使不满情绪和抵触的行为加深。 IF这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 4、 如何设计工龄工资？常用工龄工资政策：工龄工资呈线型。缺陷在于：没有划分社会工龄和企业工龄； 没有根据员工的劳动贡献进行分配。因为员工的边际贡献率呈抛物线型，因而，企业按同一标准分配工龄工资不尽公平；在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距 改进方案： 制订抛物线工

6、龄工资政策实施办法：将员工总工龄分为两个部分：一是社会工龄，即员工非本企业的工作年数；二是企业工龄，即员工为本企业工作的年数。员工的总工龄社会工龄企业工龄 对社会工龄，制定线型分配政策；对企业工龄，根据员工职业生涯的贡献规律，按不同年限分阶段执行不同分配标准 操作说明： 遵循企业工龄工资标准高于社会工龄工资标准、企业工龄工资标准与员工边际贡献率挂钩两项原则。 工龄工资的起拿年限以及不同标准的划分年限亦可根据企业实际制定，但政策制定后，应在较长时期内统一贯彻实施，以保证政策的稳定性和严肃性。 少数社会工龄偏长的员工，因其工龄工资短期内有所降低，可能对此政策持反对意见。但就企业整体而言，企业工龄工

7、资有增无减，所以该政策会得到多数员工的支持。 工龄工资的优势：有利于体现论功行赏的原则 有利于打破论资排辈的现象 有利于提高员工积极性 有利于减少员工流动率。制定了3年的工龄工资起拿年限。5、怎样防止工资总额上扬：首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）

8、职工。充分使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（），从而变直接支付年终奖金为向企业职工支付

9、企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入工资总额。6、第三部分 工资成本VS人工成本 二十一世纪企业的竞争将主要体现在人才的竞争。企业要增加员工培训、加大人力开发和储备，重要的不是员工的工资成本，而是员工能给企业创造的价值。 考核人工成本时，要综合考虑员工的工资和员工创造的价值两方面，是工资成本和生产率的函数。单位人工成本等于平均工资除以工业增加值。人工成本分析指标体系主要分三类：一是人工成本总量指标；二是人工成本结构性指标；三是人工成本的效益指标。所以，减低工资成本并不必然带来成本优势。第四部分：薪酬支付秘诀工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员

10、工支付薪酬的时候参考：、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。、让员工参与薪酬方案的设计与推动。、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。、合理地拉开薪酬支付水平的档次。、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。第五部分：HR在调薪过程中的角色定位1、缓冲者。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和

11、制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。2、而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩记住你们是在“沟通”

12、，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。3、在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。4、奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。5、另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期

13、望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。6、至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。7、2、防反弹8、不过，状况还是要来，因为

14、调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟

15、好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的