施工进度计划及调度管理办法Word格式文档下载.docx

1、第七条 各项目经理部配备专（兼）职调度人员，负责项目经理部调度信息的收集、统计、整理、上报等日常工作。项目经理部工程技术部负责根据指挥部下达的年度及季度计划，及时编制项目经理部的年度、季度、月度施工生产计划及各种保障计划、补充计划、调整计划，并建立施工进度计划台账。第八条 指挥部调度职责1、根据集团公司下达的年度、季度施工生产计划，每日按时收集施工生产进度和各项工作的重要情况；了解掌握影响施工的各种问题以及采取的主要措施；检查解决问题的进展情况；及时分析生产形势，向指挥部领导汇报，并按时向集团公司调度提供信息。2、及时向各项目经理部传达集团公司、业主及指挥部领导的指示和命令，并督促、检查、落实

2、，反馈执行结果。3、认真做好调度记录，准确填写工程进度台账，绘制重点工程施工形象进度示意图表，掌握项目资源配置情况。4、全面了解征地拆迁、设计图纸、机械设备、材料物资供应、劳动力配置、施工组织等方面存在的影响施工正常进行的各种问题，及时向指挥部领导汇报，并按照领导指示督促各有关施工单位和部门解决。5、对工程内容、施工过程应做到普遍了解和重点掌握相结合。根据指挥部制定的阶段性目标，抓住重点、难点和关键问题，对影响工程进展的内、外部因素，及时进行分析并提供给指挥部领导和各相关业务部门研究解决。6、按时向集团公司调度汇报月、季、年生产情况，上报下一汇报期的生产计划，并对照计划和施工组织作出综合分析。

3、第九条 项目经理部调度职责1、根据项目经理部制度的年度、季度、月度计划及实施性施工组织设计的要求，及时了解掌握每个单项工程的施工进度、存在问题、采取的主要措施及解决问题的进展情况。2、熟悉项目经理部所承担的施工内容、工期要求、阶段性目标，抓住关键问题，重点了解掌握。3、认真填写调度记录、工程台账和施工形象进度示意图表，及时核实各工点的劳动力、机械设备、施工进度等情况。4、按规定时间向指挥部调度汇报生产进度和其它生产信息，按指挥部调度规定的时间提报日、周、月、季、年报和施工生产形势分析。5、接受指挥部调度的指示、命令，并督促、检查，反馈落实情况。6、遇有突发事件或重要情况，立即向项目部领导和指挥

4、部调度汇报。第四章 调度工作制度第十条 值班制度各项目经理部在重要工序、关键线路、风险性较大工程施工时，调度应实行24h值班制，调度值班人员应认真做好值班记录，及时填写工程台账和图表。第十一条 检查制度调度人员应经常深入施工现场，掌握施工计划的执行情况和工程进度、施工管理、文明施工等情况及存在问题。第十二条 汇报制度指挥部调度对受理的集团公司调度命令和指示、项目经理部的调度报告和重要情况汇报，应及时向相关领导请示、报告，不得延误和擅自处理。项目经理部调度对指挥部下发的调度命令和指示，应及时向相关领导请示、报告，不得延误和擅自处理。第十三条 会议制度1、指挥部每周组织召开生产交班会，会议由主管生

5、产的副指挥长主持，指挥部各职能部门及各项目经理部项目经理、项目总工程师参加，了解现场施工生产进度及制约进度的各项因素，及时解决内部制约因素。2、指挥部每月组织一次生产调度例会，会议由指挥长主持，指挥部各职能部门，各项目经理部领导班子，业主，设计，监理及区指挥部参加。通报每月施工进展情况，分析存在问题，研究部署下一步工作及需要解决的主要问题。第十四条 信息反馈制度1、指挥部调度应建立工程信息台账、全面收集、整理与工程有关的各种信息，经常与集团公司调度、各项目经理部调度保持密切联系，互通情况，保持生产信息渠道畅通。2、项目经理部调度应建立生产信息收集台账，经常深入施工现场调查、了解，善于发现和总结

6、，随时与项目经理部领导和有关业务人员沟通，掌握施工生产中的重点、难点问题，并及时向指挥部调度汇报。第十五条 重大问题报告制度各项目经理部重大问题报告要分清轻重缓急，事件真实，信息准确，汇报及时。要坚持报告制度，下情上达，信息畅通，责任到人，对口汇报，并有可追溯性。项目经理部发生安全、质量事故时，按国家、集团公司及业主有关安全、质量事故报告制度及时逐级上报。第十六条 年报、季报及月报制度1、施工进度报告统计周期月报：1月为1月1日至1月25日，12月为11月26日至12月31日，其他月份为每月26日至次月25日。季报：一季度为1月1日至3月25日，二季度为3月26日至6月25日，三季度为6月26

7、日至9月25日，四季度为9月26日至12月31日。年报：1月1日至12月31日2、施工进度报告上报时间月报于每月26日前，季报于次季度首月3日前，年报于次年1月5日前。3、各项目经理部应在规定的报告时间前将上一报告周期内生产情况进行总结并报告指挥部，指挥部调度将整个项目调度信息汇总后，编制xx项目调度报告，经指挥部领导审批，上报集团公司调度。第十七条 日报、周报制度1、各项目经理部调度每日10点前向指挥部调度以电子邮件形式通报上日施工进度情况，包括施工现场具体完成的临时及永久工程详细内容、工作量以及形象进度，施工作业人员、机械设备、材料进场情况，安全、质量管理情况。2、各项目经理部每周五10点

8、前向指挥部调度书面通报上周六至本周五施工进度情况，包括施工现场具体完成的临时及永久工程详细内容、工作量以及形象进度，施工作业人员、机械设备、材料进场情况，安全、质量管理情况及存在问题等。3、施工中发生安全质量环保、自然灾害、地方纠纷等突发事故事件时，项目经理部除了按规定的程序上报相关信息外，也可在第一时间，采用调度快报形式将事故事件发生情况、损失范围、处理措施上报指挥部。4、项目经理部须确保调度资料的准确性，调度日报与调度周报、调度周报与月度施工进度的统计数量相一致。第十八条 报送的方式及要求1、编报应由文字说明（统一使用Word编辑软件）和表格（统一使用Excel编辑软件）两部分组成。书面文

9、件和电子文档中的数据要一致。计划文件、统计报表必须由项目经理部负责人审核无误后签署并加盖公章，方可送指挥部。调度日报、周报由项目经理部主管负责人审核后报指挥部调度。2、采用先发送电子邮件后书面报送方式。若直接书面报送，应在规定时间内送达。上报时间以电传时间为准，直接采用书面报送的，以书面送达时间为准。如规定上报的时间内逢节假日，原则上应提前报送。第五章 施工计划的编制第十九条 施工计划管理职责1、指挥部工程管理部负责向集团公司工程管理部上报年度、季度及月度施工建议计划，并根据集团公司下达的施工计划，编制整个项目的年度、季度、月度施工计划，经指挥部领导批准后，下发各项目经理部执行。2、项目经理部

10、负责向指挥部上报年度、季度及月度施工建议计划，并根据指挥部下达的施工计划，调整、编制项目经理部的年度、季度、月度施工计划。第二十条 施工计划的编制依据1、有关施工合同、协议或会议纪要。2、承诺的工期节点、合同要求的工期、安全质量及环境保护要求。3、业主及集团公司施工安排要求。4、项目内部招标的施工任务分劈。第二十一条 各项目经理部应在规定时间向指挥部上报月、季、年度施工进度报告，施工进度报告分上月、季、年度完成统计和下月、季、年度计划安排两大部分。包括：上月、季、年度实物工程量完成台帐和形象进度完成情况，安全、质量、环境保护、文明施工管理实施总结，存在的主要问题及解决措施，需要指挥部协调解决的

11、问题。下月、季、年度实物工程量和形象进度计划安排，各项资源计划安排。如计划未完成，进度报告须客观分析及阐明原因，属于承包人自身原因影响计划完成的，或虽非承包人原因，但可以通过合理地施工组织调整弥补的，项目部须在下月、季、年度施工计划中提出切实可行的保证措施挽回工期。第二十二条 项目经理部施工建议计划上报时间1、年度计划：上年度12月20日前。2、季度计划：3月、6月、9月、12月20日前。3、月度计划：每月23日前上报下月施工计划。第二十三条 严格施工计划编制纪律，维护计划的严肃性。各项目经理部在上报建议计划时，要实事求是的安排，不得故意少安排计划产值。第六章 施工计划的实施、检查与调整第二十

12、四条 年、季、月度计划下达后，各项目经理部必须认真贯彻执行，制定完成计划的具体措施，要将计划指标落实到各作业队。第二十五条 各项目经理部负责更新实物工程量完成台帐，并随月、季、年度施工进度报告上报指挥部，台帐内容应包括并不限于施工图总数量，变更设计数量，每月完成数量、完成月、季、年度计划的百分比，开累完成数量，开累剩余数量。第二十六条 各级计划管理部门必须建立健全计划完成情况的分析检查制度，认真贯彻执行上级单位为完成施工计划所制定的各项部署和安排，并实事求是的向上级计划管理部门汇报生产计划的执行情况。并对计划执行过程中出现的新情况、新问题，及时采取措施，尽快解决，以保证生产计划的顺利完成。第二

13、十七条 指挥部每月组织施工生产大检查，对各项目经理部现场施工进度进行检查，及时发现问题，提出整改意见，编写项目月度施工生产检查记录。第二十八条 当项目部进度计划执行出现偏差时，指挥部领导应及时组织相关职能部门和项目经理部研究纠偏措施，督促项目经理部调整人、机、料、工序等安排，指挥部调度督促相关项目经理部落实解决，并及时将落实情况向指挥部领导汇报或在周例会上通报。第二十九条 当月没有完成计划的部分，必须调整到次月，确保季度计划能够完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划顺利实现。第三十条 由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的工期延误，各项目经理部应

14、及时收集资料上报指挥部工程管理部，指挥部在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。第七章 施工进度预警管理 第三十一条 为确保年度施工生产产值按计划实现，指挥部对各项目经理部施工进度进行预警管理，预警管理的对口部门为指挥部工程管理部。 第三十二条 预警管理分为黄色、橙色、红色三个级别。黄色预警：月度实际完成产值占计划完成产值80%（含）90%（不含）发出黄色预警；橙色预警：月度实际完成产值占计划完成产值60%（含）80%（不含）发出橙色预警；红色预警：月度实际完成产值小于计划完成产值60%发出红色预警。第三十三条 各项目经理部连续三个月取得橙色预警，指挥部将对项目经理进行通报批评，并设立为期一个月的考察期，同时约谈其上级公司主管领导，仍未见整改成效的，撤换项目经理，并约谈其集团公司主要领导。第三十四条 各项目经理部连续两个月取得红色预警，指挥部将对项目经理进行通报批