战略管理的七个主要的组织结构类型文档格式.docx

1、（1） 能够通过集中单一职能部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2） 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门，从而会提升深入的职能技能；（3） 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4） 董事会便于监控各个部门。（1） 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。协调困难（2） 难以确定各项产品产生的盈亏。核算困难（3） 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是岀于企业整体利益进行相互合作。本位主义（4） 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。响应速度（三） 事业部制组织结构当企业规模进一步扩大，矛盾和摩擦进一步增加，上面的结构不足以实现目标

2、的时候，就产生了事业部制。它是一种高度集权下的分权管 理体制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，多产品或跨区域。 总部负责公司战略、事业部参与或负责业务战略按照产品、服务、市场或地区定义岀不同的事业部。类型与特点1.区域事业部制结构按照地理位置和区域来分类（1） 每个事业部负责，可以和当地客户取得很好的联系。在企业与其客户的联系上， 区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2） 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3） 有利于海外经营企业应对各种环境变化。（1） 管理成本的重复；（2） 难以处理跨区域的大客户的事务。企业在不同的地理区域开展业务2产品/品

3、牌事业部制结构具有若干生产线的企业， 以 产品种类为基础划分；（1） 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部 /产品经理来予以协 调和配合；（2） 各个事业部可以集中精力在其自身的区域；（3） 易于岀售或关闭经营不善的事业部。（1） 各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；（2） 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3） 若产品事业部数量较大，则难以协调；（4） 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。3.客户细分或市场细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关。4.M型企业组织结构（多部门结构）multidivisional structure将该企业划分成若

4、干事业部，相当于大的分类分组，每一个事业部负责一个或多个产 品线。（1）便于企业的持续成长；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间 分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间产生争夺企业资源；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲 突。具有多个产品线（4）战略业务单位组织结构（ SBU strategic b

5、usiness unit按照战略业务单位建立组织结构。相关产品归类到事业部，再将事业部归类到战略业务单位。规模较大的多元化经 营企业。每一个SBU都是独立经营、独立核算的单位。在企业中，每一个 SBU之间的关系只存在买卖关系。（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得疏远；（

6、2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。（5）矩阵制组织结构矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，在职能和产品或项目之间起到了联系作用，有两个上级。包含两条预算权利线以及两个 绩效和奖励来源。非常复杂项目中的控制问题（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做岀更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多

7、重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力 范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。（6）H型结构（控股企业/控股集团结构）holding company成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。

8、控股企业的类型：纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权；混合控股公司除了利 用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营。企业集团是不具有法人地位。业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面主要特点：（1）控股企业与其他企业类型相区别的一个关键特点就是其业务单元的自主性强；（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本;（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个

9、别企业的投资。（7）多国企业的组织结构类型基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企 业。在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。结构类型：国际事业部，无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业，国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高 度的本土反应能力。全球产品企业，多国企业被划分为多个产品

10、事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。跨国企业，跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力 创建一个整合网络并从中取得收益。机械式企业有机式企业设计原则1层次控制自动调节适用情况稳定的环境企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时（1）将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部 件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；（2）具有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7）

11、通过正式的授权和影响来实施权力。（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2 ）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用 规则和规定的方式来强化企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7 ）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。主要特点静态 动态集权型结构：拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现岀层级式结构。（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，

12、比如利用管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业：质监局、卫生检验检疫局等）实施密切监控的企业，因为所有的决策 都能得以协调。（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权型结构：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现岀扁平型结构（1）减少了信息负载；（2）提高了企业反应能力；（3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效

13、应。1作业核心：（执行操作的）2.顶点：（决策的）3.技术结构：（技术支持的）4.中间层：（日常管理的）。5.支持性人员：（后勤与辅助支持的）明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题：（ 1）组织所做的工作类型（定制的或标准化的）；（ 2）任务的复杂性（简单的或复杂的）；（ 3）所处环境（稳定的或动态的）。为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格提岀了六种组织构型：组织构型环境简要说明关键要素简单型结构简单、动态小企业成立不久简单任务战略顶点直接控制作业核心机械型企业最适于简单、稳定的环境大型企业成立时间较长 例行、惯常任务主要依靠技术结构的权力专业型企业复杂、稳定专业型企业专业的控制简单的系统依靠作业核心的优势部门型结构简单、稳定多样化、分散超大企业成立时间较长可分解的任务具有有力的中间层灵活型企业复杂、动态复杂的任务作业核心支持性人员