消除牛鞭效应Word文档下载推荐.doc

1、（一） 牛鞭效应的案例背景1宝洁公司 1995年，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大，但考察是分销中心的波动性明显增大了，其分销中心说，是根据汇总的销售商的订货需求向其订货的。零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量及时得到，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。尽管最终产品的消费

2、是稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。2惠普公司 从分销商沿供应链上追溯到印刷商再到综合电路商，其订单规模的波动明显增加。同样，尽管产品需求显示了某种变动性，但综合电路商的订单变动性更大，从而使得惠普公司难以及时完成订单，并且因此增加了成本。3抗病毒物品 在SARS期间，我们国国民需求大量的消毒水、口罩、板蓝根的抗病毒物品，这种大量的需求在零售商得到反映，零售商就大量采购此类产品，供应商受到零售商利好的影响，大量购入生产原料，扩大生产规模，然而SARS很早结束，生产出来的抗病毒物品供大于求，库存大大的增加。对零售商，只有打折甩卖降低库存，对于供应商而言，

3、就不得不囤积物品。 从以上的案例看到,当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很多的偏差,正如同下列图例，制造商供应商批发商零售商顾客 零售商 批发商 制造商 供应商需求量变动 订货量变动 订货量变动 订货量变动 订货量波动（二） 牛鞭效应的影响 这种牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，不同时段对需求状况有截然不同的，估计其结果就是导致供应链失调，企业成本增加，获利受影响。就宝洁公司案例分析，表现在：1生产成本，库存成本，运输成本，送货进货劳动力成本增

4、加 宝洁公司及其供应商为了尽力满足顾客需求更具有变动性的订单流，为了应付这种增大的变动性，宝洁公司只有扩大生产力，或者增加库存量，这样就增大了单位产品的生产成本和库存成本。随着生产的产品增大，相应必须保持剩余的运力来满足高峰期的需求，从而使运输成本提高。在供应链的上流的订单的大幅度波动，分销商和零售商进货的送货进货的劳动力随波动而波动，都增加了劳动力的总成本。2盈利能力降低或者大幅度亏损 牛鞭效应给供应链每个阶段的运营带来负面影响，影响到供应商、制造商、批发商、零售商的盈利，从而损害了供应链不同阶段之间的关系。增加了成本，降低了各个阶段的反应能力，从而导致供应链利润下滑。如果企业和商家没有对订

5、单进行分析，有什么订单就生产什么订单，企业将会大量囤积产品，卖不出产品，资金不回流，资金出现短缺，会造成大幅度亏损。3市场的响应速度慢 越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备，将会对企业的整体运营造成毁灭性的打击。二、产生牛鞭效应的主要障碍 鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大

6、成因： 1多重需求预测 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。如果供应链上各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。2批量生产/订购 为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。3价格浮动和促销 厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤

7、为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链中谁也无法从中获利。4非理性预期 如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。而我认为李效良教授对于牛鞭效应的成因中，都可归结是信息传递的障碍，信息的不对称会直接导致牛鞭效应的产生，更加加剧了牛鞭效应，信息

8、传递的障碍可以分为，1.生产的信息按照下游给的订单，而不是按顾客实际需求来进行预测 在牛鞭效应的作用下，供应链内的不同阶段均以发出的订单作为基本的信息沟通手段。随着订单沿供应链上游至制造商和供应商，按照接受到的订单进行预测，会使顾客需求的变动性扩大。例如零售商看到了顾客需求的随机增长视为永久性增长，便订购的产品数量超过实际的需求增长，如此传递下去，批发商的订单也会产生连锁增长反应，将会向制造商发出更大的订单，沿着供应链溯流而上，订单规模会逐步膨胀。2缺少信息交流，协作与共享 因为缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只有各自持有高库存来实现存货的互通有无和转运调拨，但

9、这种高库存所代表的并不是真实的需求，这必然会导致牛鞭效应。当出现多方需求，批量的价格折扣等促销手段造成的价格波动时，会导致客户的预先购买行为，结果造成客户的购买模式无法反映实际的需求情况，导致促销期间的订购量的大增。而在很长时期订购量很小，从而加剧了牛鞭效应。三、 消除牛鞭效应，协调供应链 牛鞭效应会使企业产品的库存水平提高，服务水平下降，供应链的总成本过高，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成因蒙受损失。因而提高信息预测准确度，减少订单的不确定性，加强供应链协调、构筑战略伙伴关系，采用第三方物流系统等措施，进而提高供应链的敏捷性，降低供应链成本，弱化和缓解牛鞭效应是协调供应

10、链和赢得市场竞争优势手段。（一） 提高信息预测准确度 1首先要加强信息的共享。实际上，供应链唯一需要满足的需求就是来自最终消费者的需求。如果供应链各阶段之间可以通过电子商务和EDI共享销售数据，则每阶段都能够以顾客需求为依据，来预测未来的需求，做出正确的反应，可以降低牛鞭效应。宝洁公司就是说服了多家的零售商与其共享需求信息，又与其供应商共享这一数据信息，从而提高了供应链的协调性。 2 其次联合进行数据的预测、规划，做好应急的补给策略。当数据掌握在零售商和分销商手里时，供应链上的各个节点的企业必须相互合作，如果不能联合制定规划，就算有销售数据也不能保证供应链的协调。所以企业可以运用需求规划系统，

11、成立联合预测协会，可确保按照共同的需求预测运营。3对数据进行统计分析，成立预警信息提醒。通过历年的消费者的订单，利用数学统计分析思想，画个数据表格图。如当下游提供给上游的订单浮动大过4%到8%，上游就必须仔细研究订单的真实性和合理性，预测自己企业要预定的订单量，可以有效的和市场订单较为相匹配。（二） 减少不确定性 消费者是需求信息发生的初端，减少或避免消费者的预先购买行为是保证信息正确传递的最初环节。如若我们能够减小零售商所观察到的顾客需求的变化性，减小顾客需求过程内在固有的不确定性，即使出现牛鞭效应，批发商、制造商所观察到的需求变化性也会减小，在一定程度上可以缩小牛鞭效应。例如家乐福、沃尔玛

12、等大型超市推出的“天天特价”“天天平价”，就是为了能够产生更加稳定，变动性更小的顾客需求模式，使整个上游的订单保持在一个稳定的水平，减少了订货量的不确定性。（三） 构筑战略伙伴关系 为协调供应链内部企业的利益目标，最好的方法是企业之间达成高度的合作，建立起联盟的战略伙伴关系，可完善供应链内部信息，促进信息一体化。这就要求有高度的相互信赖和有效的合作关系。我们可以设计一种充满合作与信任的供应链关系，其中包括评估双方的合作关系、为各方确定运营角色与决策力、签署有效合同、设计有效的冲突解决，合作与信任的战略伙伴关系促进了供应链的协调，提高了所有阶段的利润。为了保证战略合作的顺利，为了供应链内成员之间

13、更好地合作，要完善供应链内部和外部的契约，注意契约的柔性和时间的有效性，建立和健全合作的激励机制和监督机制。（四） 采用第三方物流系统 通过外包服务，可以缩短提前期和实现小批量订货与规模经营，零售商就不需要从同一个供应商一次性订入大批货物，可以减少零售商和供应商两个经营成本、减少库存成本、降低运输成本，从而减少牛鞭效应。四、总结 牛鞭效应问题研究的理论意义在于如何设计抑制或消除牛鞭效应的策略，为实际供应链系统提供高效经济运行的优化方案，应该秉承着系统控制原则、信息透明原则、需求预测原则、订货批量原则、价格波动原则来指导我们分析牛鞭效应与供应链的关系。要注重顾客、零售商、批发商、制造商、供应商这一条完整供应链的信息共享，和各自之间的协同企业之间通过供应链彼此联系起来，形成一个有机的整体参与竞争，共同合作，优势互补，实现协同效应。各节点企业能从整体最优的角度做出决策，从而提高供应链的竞争力，达到群体共存，消除牛鞭效应，协调供应链，实现供应链的不断增值，各企业才能达到多方共同盈利！参考文献：1丁立言，张铎：物流系统工程清华大学出版社，2000年2【法】贝尔纳加雷特：战略联盟，李东红译，中国人民大学出版社，2006年3郭海峰：牛鞭效应现象、危害、量化和控制电子工业出版社 2010年 4郁振青：供应链中牛鞭效应问题分析，中小企业管理与科技（下旬刊）2010年10期