供应链管理重点Word格式文档下载.docx

1、08.什么是牛鞭效应：销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。09.实施供应链管理的优势：提高企业竞争力（成本优势，价值优势）2供应链上的油水比那都大（物流成本为总成本的 40%，物流时间为总时间的 90%，供应链是利润的“新”源泉）3供应链上优势不容易复制（形成核心能力的好地方，形成技术锁定与业务锁定）10.供应链管理的理念：系统理念，合作理念，集优理念11.供应链的分类：根据存在的稳定性划分，可以分为稳定供应链和动态供应链两类。根据供应链容量和市场需求的关系将供应链分

2、为平衡供应链和倾斜供应链。根据不同产品的特点和供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：响应型供应链和效率型供应链 。12.供应链的流程观：环节法，推/拉法13.供应链拓扑结构3模型：链状模型，网状模型，动态联盟/虚拟企业网状模型14.供应链设计策略：基于产品的供应链设计策略，基于目标的供应链设计策略，基于成本核算的供应链设计策略，基于多代理的供应链设计策略，基于产品开发初期的供应链设计策略15供应链设计原则和辨别：由上而下和由下向上相结合的设计原则，简洁性原则，集优原则，协调性原则，动态性原则，创新性原则，战略性原则16.基于产品的设计步骤：1市场竞争环境分析2总结、

3、分析企业现状3提出供应链设计项目4建立供应链设计目标5分析供应链的组成6供应链设计的可行性7设计供应链8步 检验供应链17.供应链管理的目标：提高对市场的反应能力，提高企业的赢利水平（降低供应链成本）18. 供应链反应能力是指供应链完成如下任务的能力19. 供应链赢利水平是产品销售收入与产品成本（生产成本+物流成本）之差20.盈利边界：一定的反应能力，在现有条件下对应最低可能成本。21.供应链运营的驱动因素：库存（增加需求量，利用生产和销售中存在的规模效益降低成本， 影响供应链的物流周转时间 ），运输，设施，信息22.供应链的阻碍因素：产品种类的增加， 产品生命周期的缩短，客户要求不断增加，供

4、应链所有权分裂，全球化趋势23.供应链的网络设计：生产、储存和运输相关设施的区位以及每一设施的容量和作用，决定供应链的构架。24.主要内容：设施功能。每一设施有何作用？在每一设施中要进行哪些流程？设施区位。设施应布局何处？容量配置。每一设施应配置多大容量？过高反应能力好但成本高；过低？市场和供给配置。每一设施应服务于哪些市场？每一设施由哪些供给源供货？25.供应链网络设计影响因素：战略因素，技术因素，宏观经济因素，政治因素，基础设施，竞争性因素26.采购与供应商重要意义：技术层面（降低成本，提高质量，降低库存，缩短交货期）战略 层面（制造资源集成，集成化供应链，提升核心能力，新产品开发）27，

5、采购与供应策略的模式：正常交易，合作伙伴关系28.降低采购成本的方法：集中采购，整合采购数量，利用价值分析29.准时制采购管理：正确的地点，准确的数量，合适的质量，正确的物品，准确的时间30.JIT的目标：废品率最低，库存量最低，搬运量最低，机器故障率最低，准备时间最短，生产提前期最短31准时采购成功三大秘笈：选择最佳供应商并对其进行有效管理，建立长期的战略合作伙伴关系，全面质量控制32.导致企业自制而不外包的原因：数量太少或没有供应商提供该产品，质量要求极高或很独特，需要特殊的加工过程，供应商无法达到，供应更有保障，使供需更协调，保守技术秘密，成本更低，利用或避免设备和人员闲置，避免对单一供

6、应商的依赖，竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业自制，尽管他宁愿外购，保持一定的企业规模33.导致企业外包而不自制的原因：集中精力于自身的核心竞争能力，获得和使用外部知识或运作技术，降低产品成本，降低产品开发的风险，缩短新产品开发生产周期34.外包主要方式：辅助/临时服务，建立子公司 ，与竞争者合作，除核心竞争力以外的完全业务外包 35.外包类型：按业务性质（蓝领外包，白领/服务外包）根据供应商的地理分布状况划分（境内外包, 离岸外包）36. 供应商评价指标体系所应遵循的原则: 完备、简洁性原则, 客观、可比性原则, 可重构、可扩充性原则 , 动态、可学习原则36.供应链合作伙伴关系：供应链节

7、点企业之间，在一定时期内建立信息共享、风险共担、利益共享的协议关系。37影响企业合作伙伴之间的因素：战略因素，合作因素，绩效因素，合作伙伴自身因素38.建立供应链合作伙伴的步骤：分析市场需求，确定哪些企业需要建立伙伴关系，确定合作伙伴评价标准，评价方法的选择，承诺和伙伴关系的组建，合作伙伴参与，合作伙伴关系的改进39.企业的集成模式：宏观，中观，微观40.合作伙伴的信任机制：从事产业的未来发展前景和市场结构属性，合作伙伴的性质，不确定性的根源，行为机制选择者的风险 41.库存管理的基本理论目的：防止短缺，保持生产过程的连续性，分摊订货费用， 快速满足用户需求，确定库存检查周期，确定订货量，确定

8、订货点 42.库存分类：在制品库存2外购物料/件库存3成品库存。43.供应链三流与库存：组织流，物流，信息流44.（Q，R）策略连续性检验的固定订货量，固定订货点（R，S）策略连续性检验的固定订货点、最大库存策略（t，S）策略周期性检查策略（t，R，S）策略综合库存策略45.牛鞭效应产生原因；经济学角度a组织行为随时间变化b非理性行为。运作管理角度a需求预测修正b批量订货决策c价格波动d短期博弈和信息的不对称性46供应商库存管理（ VMI ）将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商形式库存决策权力。47.联合管理库存策略（ JMI ）是一种供应链集成化运作的决策代理模式，在共享库存信息的

9、基础上，以消费者为中心，共同制定统一的产品生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行48.VMI与JMI优缺点：VMI是单行的过程，决策中缺乏协商，难免造成失误；决策数据不准确，决策失误较多；财务计划在销售和生产之前完成，风险较大；供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢；促销和库存补给项目没有协调起来；当发现供应出现问题时留给供应商进行解决的时间非常有限；JMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用很高。49.CPRF的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动50. 供应链

10、管理运作模式的三个回路a作业回路；快速响应用户客户化的需求；集成化计划是实现企业无缝连接、同步运作的手段，通过集成化供应链计划减少信息传递的扭曲，提高供应链的需求响应能力；b策略回路；采用有效用户响应和用户快速响应策略减少原材料到最终用户的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。C性能评价回路；每个回路都由策略、作业及性能评价组成，且每个回路各自形成一个不断提高的无限循环过程，使供应链管理不断地获得改进。51.供应链管理实施步骤1：基础建设;在企业原有的供应链基础上做一些分析和基础建设，总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，对市场的特征和不确定性做出分析和

11、评价，完善企业的基础供应链。2：职能集成; 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心能力对物流实施集成化管理，对组织进行业务流程重构，参与计划和项目的执行，以提高职能部门之间的合作。3：内部供应链集成; 旨在实现企业直接控制领域的集成，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链4：外部供应链集成; 供应链管理的关键阶段，它将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网，与关键/主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系。5：集成化供应链动态联盟; 以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等的需要，供应链因此也成为一个能快速重构的动态组织结构。52.供应链高效运行的关键措施;企业间动态联盟,企业内部ABC系统,信息共享,物流集成模式53.我国实施供应链管理的障碍与对策a 企业缺乏对自身己特有的核心竟争力的正确认识和评价，片面追求“大而全”、“小而全”，结果投资负担沉重，资金匮乏，有限的资源没有充分合理的利用。b企业内部生产经营管理过程中的信息化不健全。即使有信息系统，也没有得到升级换代，数据共享性差，内部部门之间信息交流不充分、不及时，更谈不上企业与企业之间的信息传递。