周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计Word下载.doc

1、3.可行性 4.应变性 5.针对性 层次性 网络性 多样性可考核性可接受性 挑战性信息反馈性三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始四、目标管理的缺点和问题1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自

2、我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益二、 组织设计的任务和原则（一

3、）、组织设计的任务1、设计组织结构计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点：A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）B、范性：规章制度、程序化、标准化C、集权性：集权与分权的程度总经理销售部经 理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经 理研发部经 理制造部经 理质检部经 理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋

4、职能直线4、典型组织结构5、组织设计思路 组织设计由下而上： 任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境设计部门 组织规模、人力资源、发展前景设计层级 形成组织体系（二）、组织设计的原则1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（一）环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组 织 结 构组合 影响 协调工作专业化 职权 规章部门划分 领导系统 等级制直线指挥系统 控制幅度 工作

5、人员与职能参谋系统 战略外部环境技术绩效组织设计的权变要素 1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（二）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个

6、阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。梅尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型1、防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业2、探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标3、分析者型：目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应4、反应者型：

7、限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性（三）技术的影响生产批量：单件、小批；成批；大批量；流程型；技术复杂程度；常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（帕金森定律）组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段组织部门化一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则（

8、“事事有人做” “人人有事做”）；分工与协作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。b.职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利

9、益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。（二） 产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。a.优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人

10、才。b.主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。（三） 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。b.缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。（四） 顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，

11、在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。b. 缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。（五）流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。可以充分发挥专业技术优势；规模经济； 易于管理； 简化了培训。 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。人 事 部总经理办公室法律事务部 研 发经 理采 购营 销生 产财 务职能部门化组织结构图总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理产品部门化组织结构地域部门化组织结构图法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国市场部日 本市场