中国企业绩效评估十大困局Word文件下载.doc

1、这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上去，也认为绩效考核是一个非常好的工具，但他们的眼睛却总是往下看，认为要考核的是下边的人。一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。因为，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。支招：“塔尖关键出现考核断层，往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。一个企业的管理者做到高层，他本身早就养成了一些管理习惯和管理方法，而且应该说绝大部分通过事实证明是成功的。现在一上来就推行一个统一的管理工具，老总们当然会不习惯，他们的潜意识里也不愿意改变。说到底，这

2、是一个自我改变的问题。尽管人要进行一个突然的自我改变很难，但如果一个团队决定要一起进行一个改变，就相对容易一些。当然，这要建立在这个团队真想改变的前提之上。首先这个高层团队应该统一对考核的认识，大家一起坐下来就此进行深度沟通，每个人表达对此事的真实想法。无论是积极的还是消极的，任何意见都可以表达出来，然后再进行深入的讨论，这才能达到真正的共识。然后，就是落实到管理行为之中。认真研讨每个人（包括总经理）认为自己一年或一季度应该达到的目标到底是什么，把他落实到纸上，也就是形成业绩考核表。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。久而久之，形成约定俗成的东西，绩效考核也就成

3、了企业管理当中不可剥离的一部分，也就不会有什么断层了。 问题二：大家都嫌太麻烦绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践性科学，偏偏在中国企业管理发展的过程中，缺少了一堂代表了标准、流程和规范和“工业化”的课，因此人们对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理方法怎么也习惯不了。这些势必成为在中国的企业中贯彻绩效管理工具的一个困局，大家潜意识里就不愿意做，或者说不擅长做。中国的企业管理者的领导艺术主要体现在如何去做思想工作，常常说的是“你要好好干”，却很少想着说“你每天要争取卖出去一辆汽车”或“你每天至少要拜访5位客户”这类非常具体和可操作的建议。让坚持成为习惯要想解决这样的问题，可以从以下几个方

4、面开展：首先，得统一认识。尽管可以使绩效考核的方法更简便、高效一些，但这个麻烦是绝对省不了的。现代企业的绩效考核已经完全不同于我们传统的领导艺术管理，既然是一门科学的东西，就应该按照规则、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科学”而带来的“麻烦”。如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子，就无法将其量化；如果不能将其量化，也就不能很好地控制和管理。绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。对于一个第一次推行绩效考核管理方法的企业而言，其实不亚于一场变革，必须观念先行，首先解决态度的问题。统一认识的方法有多种，比如培训。但实践中，一些企业在推行绩效考核

5、之前也都培训了，可好象效果不大，其实是没有把培训做好。很多企业都把培训做成了单向灌输，上面的人讲得津津有味，听众们却忙着打瞌睡，即使听了没过多久也忘了。这样的培训没有让大家全身心的参与进来，不可能让大家产生共鸣。相反，有的企业就做得很好，他们组织在培训基础上的大讨论，或组织人事制度改革的知识竞赛、演讲比赛、有奖征文等。很重要的一点是让企业的高层管理者也要参与其中，这样在事情的一开始就营造出了一个很好的氛围。其次，要规范行为。仅统一了认识还不够，要赶快趁着热度把大家绩效考核的行为规范起来。在培训的过程中就应该有预热训练，要告诉大家做什么、怎么做、什么时间做。比如，要告诉大家，年初或季度初制定计划

6、的时候，要把我们的业绩目标确定下来，经过讨论制定出目标达成的标准和评估方法。接下来，每月要不停地回顾目标执行的情况，在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论，并注意收集业绩达成的相关资料。季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等等。许多跨国企业很少谈到他们的绩效考核难于贯彻的问题，原因就是他们早已形成习惯和氛围，并有相应的管理工具，你入了他们公司的门，不得不按照他们的要求来做。问题三：相互指责企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工

7、作，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知道批评人力资源部。其实这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。这主要是因为，一方面由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于日常的管理过程中，只是为部门经理提供了简单管乏味的绩效考核表。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。另一方面，由于可能会成为利益冲突的焦点，部门经理仅仅把绩效考核作为一项任务，本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他们厌烦的情绪。找准定位在绩效管理方面做得比较成功的企业，对各级管理者在绩效管理中的角色定位是有明确定义的：人力资源部对

8、绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于绩效方案的拍板推行则与人力资源部无关。企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任。因为离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理完全实施。所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。问题四：惟利是图对于企业来说，追求利润当然无可厚非，然而，仅仅把目光盯在眼前的利润上，难免会短

9、视，会使企业失去长远发展的机会。实际上，与其他目标相比，利润只能算短期目标。对于企业而言，形象、信誉、市场占有率等在是生存的根本，也是产生利润的前提。实现这些目标，要比短期实现利润的最大化更有价值。应该说，一个有明确的长远发展目标但可能眼下持续亏损的企业是很有前途的企业。对很多企业来说，利润这个短期目标只能让企业的经营者忙于安于现状而失去对企业未来的长期发展战略的考虑。仔细分析发现，出现这些短期行为的原因主要有三个。其中，最突出的一个原因就是企业缺乏清晰的战略。战略要解决的是，企业走向何处，如何走到这个地方，和竞争者相比，给顾客提供的独特的价值是什么等问题。大凡战略清晰的企业，在其目标设定中，

10、都会考虑长短期目标的协调一致。如果企业经营者对下一步怎么走不十分清楚，他也不会制定处长期目标来，其短期目标也不会体现出未来性，不能和长期目标协调起来。另一个重要的原因是任期制所带来的负面效应。任期制的目的是克服职务终身制的弊端。但很多企业，尤其是国有企业的经营者频繁调动，即便是在任期内也会被提职的可能。这就使得企业经营者存在为短期业绩而牺牲企业长远利益的行为。此外，缺乏平衡长短期目标的工具，也是造成企业短视的重要因素。实践中，很多企业经营者有清晰的战略，主观上也能够从长计议。但是，在实践上不能很好地将长短期目标结合起来，缺乏可操作的管理工具，从而也使得企业不能真正贯彻战略规划，最终沦为短视者。

11、取长补短分析完原因，不难看出，企业要想克服短视行为，最根本的是有个相对来说长期的战略规划。至于多长算长，要看企业所在的行业及竞争态势。战略规划的总趋势是越来越动态灵活，战略周期越来越短。至于任期制的问题，要认识到，从客观上讲，经营者需要时间了解、熟悉这个企业和行业，需要时间来推行他的变革措施。但短期任职制是不允许他这样做的。据历史记载，西汉宣帝选用官员时说过：“各府太守，最是亲民之官，第一要紧。若是到任不久，就转迁出去，百姓便不得蒙其恩惠，且迎新送旧，徒见劳扰。”当时，凡是做太守县令的基层官员，食二千石俸的，都要久任。从这一点上看，我们目前的做法还比不上西汉时期的实践。“企而优则仕”，仍然是导

12、致经营者短期行为的主观动力。此外，为了解决长短期目标结合的问题，不妨采用平衡计分卡。平衡计分卡不仅仅重视短期的目标；还重视非财务目标。后者是驱动财务目标的相对长远的目标。这些目标不是现在定出来就搁置了，而是通过指标的衡量追踪，在目前的行动中就做到。长期目标不是未来再去追求的目标，而是现在就做，终将驱长期结果达成的事情。因此，必须把长期目标和短期目标有机地结合在一起，“取长补短”。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须制定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否一致和是否现实可行。问题五：纸上兵法企业有文化，企业因文化而凝聚员工，而具有战斗力和生命力。

13、如果一个企业没有坚定的价值观和行为准则，就会让员工在方向上迷失，在行为上失去标准。联想控股公司董事局主席柳传志先生说过：“小企业做事，大企业做人”。这些都说明企业文化和价值观对一个企业的重要性，尤其是立志要做百年老店的企业更是如此。目前，很多企业已经充分认识到这一点，开始或已经整理出自己的独有价值观和企业文化。但如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为，让它成为企业的行为准则，则让很多企业管理者一筹莫展。这就带来一个问题，企业有了自己的价值观，却不知道如何去评估员工是否做到，进而转化为大家的行为。六步到现实为了解决这个问题，根据成功企业的经验，笔者认为可以从以下六个方面开展工作，又称之为企业

14、价值观行为化的六步法。第一步：公司成立价值观行为化小组。小组的组成可以是由各个部门抽调人员组成，是阶段性的临时小组，对人员的要求是对公司的文化和历史比较了解，具有较强的沟通能力、总结能力。第二步：定义公司的价值观。价值观行为化小组对公司的高层进行访谈，通过访谈了解到公司的价值观的内涵，对价值观进行清晰的描述。第三步：描述与价值观相对应的行为及评价标准。价值观行为化小组通过对公司中高层、优秀员工和管理者进行访谈，明确与公司价值观相对应的行为是什么，即找到公司旗帜鲜明提倡的行为和反对的行为。第四步：形成企业价值观行为。完成所有的行为及评价标准，形成企业价值观行为初稿，提交公司中高层进行讨论，并作相

15、应的修改，最终形成标准企业价值观行为。第五步：进行全员宣贯。企业价值观行为化小组还有一项重要工作是开发课程，通过整理总结出企业优秀的行为案例，开发出相应的课题，由企业高层亲自授课，并逐层进行宣贯，让所有员工都清晰地认识到什么样的行为是倡导的，什么样的行为是不允许出现的。第六步：将与价值观相对应的行为及评价标准形成考核表，对每个行为量化打分，做到困局六：360忧虑为了对每位员工进行考核，人力资源部年复一日地重复着这样的工作：设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级，并以此作为发奖金和员工晋升的依据。这种全员参与的考评方式，叫做360考核。代表