论文范文高新技术企业绩效管理问题分析.docx

1、论文范文高新技术企业绩效管理问题分析高新技术企业绩效管理问题研究-以福建飞鹰公司绩效管理改进为例摘要：本文主要对福建飞鹰公司的绩效管理体系进行了系统研究，旨在对理论和现状进行充分分析的基础上，通过对福建飞鹰公司绩效管理问题现状的分析，结合现代绩效管理理论，为福建飞鹰公司绩效管理提出比较切实可行的改进方案。关键词： 绩效管理 研究 高新技术 二、福建飞鹰公司绩效管理现状及存在问题（一）福建飞鹰公司的基本情况福建飞鹰公司是一家从事电脑绣花机设计与制造的股份制企业。目前公司已有固定资产3100万元，厂区占地面积55000平方米，员工350余人，各类专业技术人员50余人，新品开发科技人员10人。公司销

2、售每年稳定增长，2004年实现产值1.04亿多元，利税818万元，比去年同期增长28，其中出口创汇450万美元，比去年同期增长35%，具有良好的发展势头。公司被评为国家重点高新技术企业，飞鹰商标被评为福建省著名商标、飞鹰牌电脑绣花机福建省名牌，3A纳税大户、AA纳税信誉等级、诚信企业等荣誉40项。 为了适应市场对产品的需求公司加大了新产品开发力度，仅2004年已经开发了新产品4只，其中两只已经通过国家新产品检定。这些新产品已经进入市场，在用户中反映良好。在用户满意理念的指引下，公司产品质量水平始终保持行业内的领先地位，并且不断的完善和提高。为了稳定的生产出用户满意的产品公司引进了国际先进的IS

3、O9000系列标准质量管理模式。制定各职能岗位的质量责任制，实行质量问题首问制。先后被评为国家权威机构认证质量信得过好产品、消费者可信产品等多项荣誉。为了进一步加快新产品开发速度，加大新产品开发力度，提高产品质量，公司计划实行5000万元的技改项目，准备引进加工中心6台套。其他相关设施正在抓紧落实。公司已经提出了今后5年的发展规划，其中位于福建诸暨城西和江龙开发区的新厂房和办公楼已经完成了各项审批，准备开始建造。对市场占有率的提高，加大国外市场的开拓等等提出了明确的目标和数量化的指标。（二）福建飞鹰公司的绩效管理现状 1、绩效考核内容绩效考核内容以“德、能、勤、绩”为主，其中“德”包括职业道德

4、、遵纪守法、团结协作、服从分配，“能”包括组织管理水平、履行岗位职责、工作能力、业务水平，“勤”包括奉献精神、事业心、责任感、工作作风、出勤情况，“绩”包括工作任务、工作质量、工作成果、工作效益。2、绩效考核的程序考核分为员工自评阶段、同事互评阶段、直接上级评价阶段、办公室备案阶段四个阶段。第一阶段是员工自评阶段，由各企业员工针对本人一年来的工作表现进行述职，找出自己工作中的优点与不足，并根据专业技术考核登记表中要求的项目，实事求是、详细、客观的填写。第二阶段是同事互评阶段，要求所有企业员工根据自己同部门的其它人员的一年的工作表现，按照基本项目考核表中的所有项目，相互打分。第三阶段是直接上级评

5、价阶段，要求员工的直接上级根据自己对下属员工一年来的工作表现的认识和记录以及员工的自我评价和同事之间的互评，填写基本项目考评表，公平公正的根据员工工作中的表现以及工作成绩为员工打分、评级并写出评语，并以此作为该员工的年终考核结果。第四阶段是办公室备案阶段，考核结果交办公室汇总，进行人事决策。（三）福建飞鹰公司绩效管理存在问题分析1、没有绩效规划环节绩效计划是员工共同参与制定指标的一个过程，是员工和管理者之间工作目标和标准的一个契约。而公司现有的绩效管理系统就是缺乏了这样一个过程，没有绩效计划，没有员工的参与，就等于缺少了进行绩效管理的基础，使被考核员工处于被动的角色。由于公司员工具有强自主性的

6、特征，对于由办公室制定的强加的绩效指标容易产生抵制。通过调查发现，公司大多数员工都希望参与制定自己的绩效考核指标。由于没有明确的绩效计划，员工对自己在整个绩效管理期间应该做什么和怎样做都没有明确的目标，因此而制定的绩效管理方案只能面临失败。也正是因为缺少了绩效计划，使现有的绩效管理不是基于公司整体战略的基础上实施的，因此达不到最终实现组织目标的目的。2、缺乏对绩效过程的管理现有的绩效管理只是在年终对员工进行考核的一个单一过程，忽略了平时对员工工作绩效的观察、记录和反馈，这样到年终的考核测评大多数都是凭主观印象，对被考核者的评价没有事实依据，容易造成对事实的歪曲，造成近因误差和晕轮效应，缺乏客观

7、性和公正性，而且没有足够的事实在手中做成的评价，容易引起争议。评价结果与实际工作业绩不符的情况的出现使员工工作积极性的下降，不仅不会有利于未来绩效的提高，甚至会导致现有的绩效水平下降。通过调查可以发现，有一半以上的员工对考核结果不认可，认为考核结果不公平。3、考核指标体系设计不尽合理现有的绩效考核指标体系忽视了考核对象的具体工作岗位，而采用了通用的考核指标，既不能体现出不同员工工作的独特性，也无法对员工的工作行为产生引导作用。由于各人所在的岗位不同，主要工作内容不同，工作环境不同，考核指标没有侧重点，千篇一律，过于单一化，把所有的专业技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但很

8、多都不是表中所列的考核项目，所以只能拿到工作态度分。另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少产品，而不注重工作的质量，这势必会造成员工盲目追求考核产品中的硬性指针，而对于企业息息相关的其它工作漠不关心。很多员工认为现有的绩效考核指标根本无法体现出自己的工作内容、工作业绩，当然考核结果就无法作为评价员工工作的依据，更无法起到提高员工工作绩效的作用。4、考核结果的应用过于简单公司现有的绩效考核结果仅在年终奖分配方面起一定的参考作用，无法激励公司员工工作的积极性。调查发现大多数员工对绩效考核不感兴趣，应付了事。大多数人认为努力也没有回报，便会产生搭便车的现象，无法达到提高个人绩效的目的，

9、使绩效考核成为一纸空谈。对于员工而言，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性。从公司现有的工资体系可以看出，所谓效益工资只和企业及本部门的绩效有联系，而不和个人业绩挂钩，因此干好干坏一个样，使员工感觉内部不公，外部不公。这势必造成绩效考核流于形式，起不到应有的作用。5、缺失绩效反馈面谈环节绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步。现有的绩效管理系统没有进行绩效反馈面谈，除了管理者会对考核结果落后的员工进行单独谈话外，员工大多数不知道自己的考核结果，没有了信息的传递，也就无法知道自己的工作有何进步或不足，更重要的是没有绩效信息反馈及在反馈中的沟通，不能为员工如

10、何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。而且，对于那些考核成绩为中等的员工，失去了挖掘其潜力的机会，失去了绩效管理的人力资源开发的目的。三、福建飞鹰公司绩效管理改进研究（一）绩效管理改进的总体原则本文认为，在对福建飞鹰公司进行绩效管理改进的时候，应该注意遵循以下原则：1、与公司的发展战略紧密相连，能够把公司的整体发展目标清晰、明确的落实到每个员工的具体工作中去。 2、公司员工的绩效评价指标体系应该完善、具体，通过这套指标评价体系能够完整、全面、客观地反映出所有与研发绩效相关的工作。 3、拥有科学合理的绩效考核方法，能够公平、公正的反映所有与工作相关的行为与结果。 4、完善绩效管

11、理系统的各个环节，将绩效考核辅助以良好的绩效沟通和反馈指导制度，能够充分应用绩效考核结果，把员工的研发绩效与薪资、晋升与培训紧密相连，从而激发员工的活力和工作积极性。（二）绩效计划的改进绩效计划是个双向沟通的过程，随着员工自我意识的觉醒，他们越来越不喜欢在绩效管理中扮演一个完全被动的角色，而是希望能够一个主动表达的机会，因此绩效管理并不仅仅是办公室的责任，而是一个强调全员参与的自下而上的过程，每个员工都应该参与设计自己的绩效目标，并与组织目标达成一致，让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法。只有达成了共识，才可以认为是有效的沟通。 1、分解目标管理人员应该将组织整体的目标层层分解至部门目标

12、再至给每一个员工，并告诉员工对他的期望，以如何提升企业的新产品开发的有效性为目标，重点关注于员工今后能达到的目标，使绩效管理具有前瞻性。而作为被考核者的员工根据上级制定的部门目标及团队目标，制定个人目标，并管理者说明自己对工作的看法和理解。通过这样的分解过程，员工的工作目标是上一级研发目标的进一步分解和落实，而这些目标的总和就是公司年度整体研发目标，并且，在目标分解过程中，沟通都是双向的，这样得到的员工的绩效目标比较容易得到员工的认可和理解。2、制定员工绩效目标本文以福建飞鹰公司供应部“采购主管”岗位为例，具体介绍员工绩效目标的制定。根据公司的发展战略，在福建飞鹰公司2005年度工作计划会议上

13、，公司高层为供应部制定出了2005年年度工作目标，如表1所示。表1 福建飞鹰公司供应部2005年年度工作目标序号工作目标重要程度1制订并实施公司2005年度全面质量管理宣传教育计划与方案，组织和实施质量管理活动并做出总结。重要23建立定期检查制度，每季度定期组织检查质量体系运行情况并进行质量分析，并建立质量档案。完善质量信息收集系统，收集、整理产品质量和全面质量管理方面的信息以及影响质量的因素，为有关部门提供建议和服务。重要重要4继续参与供应商的评估活动。一般5继续参与质量事故的分析。一般6继续做好各种记录等文件资料的保管和定期归档工作。一般根据部门年度工作目标，结合“采购主管”的岗位职责，在

14、领导与该岗位员工协商的基础上，制定了“采购主管”2005年度绩效目标（表2）。表2 福建飞鹰公司供应部“采购主管”2005年年度绩效目标序号工作目标重要程度1与质检部、生技部一同考察供应商工厂状况，包括生产设备、检测仪器及加工过程等，2004年计划考察10家重要2对新增加的供应商进行质保体系的审核，2005年计划审核15家重要3对供应商质保能力进行年度评估，2005年计划评估31家重要4对供应商的供货质量随时进行检查，2005年检查次数不少于100次重要5处理供货质量问题，及时与供应商联系重要6编写和保管各项采购质保记录和资料，并定期归档一般7参与部门组织的质量管理宣传活动一般（三）完善绩效管

15、理的实施过程1、加强绩效管理过程的沟通绩效管理是一个双向沟通的过程，在整个管理过程中，持续的沟通、反馈、落实才能不断强化工作质量和改善。绩效管理过程的沟通不是要管理者监督、检查员工的工作，不是时刻关注员工的工作过程，而是关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。对上级主管来说，员工可能因为更熟悉设备，生产情况，具有更多的专业知识，对工作中出现的技术问题，如成分不稳定造成的产品表面质量不好、生产工艺制度制订和十分合理而出现的产品性能不合、生产工艺流程未得到优化而使生产周期过长等等，更具有发言权，对如何改进心中有数，因此，上级主管大可不必干预他们的工作过程，而是注重工作结果，关注开发项目的进展如何。在绩效管理过程中，具体的沟通措施如下： （1）要求员工书写工作日志，对所做的项目进行月报、季报。对于新产品开发项目，每天的进展做出相应纪录，比如加工人员对加工过程中出现的各种技术问题以及产品情况记录在案，对出现的问题做出书面汇报并提出解决措施。 （2）每周定期召开碰头会。由上级主管和相关人员参加，对工作进展中出现的问题进行协商