《企业集团财务管理》形成性考核册作业及答案Word文件下载.docx

1、A 资源优势 B 资本优势C 管理优势 D 政策优势6从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（ A ）的组织结构。A U型结构 B H型结构C M型结构 D N型结构7在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（ C ）以出资者身份行使对子公司的管理权。A 行政手段 B 控制机制C 股权关系 D 分部绩效8在集团治理框架中，最高权力机关是（ B ）。A 董事会 B 集团股东大会C 经理层 D 职工代表大会9以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（ D ）。A 有效集中资源进行集团内部整合B 在一定程度上鼓励子公司追求自身利益C 避免产生集

2、团与子公司层面的经营风险和财务风险D使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策10（B）具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。A 总部财务机构 B 事业部财务机构C 子公司财务机构 D 孙公司财务机构二、多项选择题（每小题2分，共20分）1当前，企业集团组建与运行的主要方式有（ABC）。A 投资 B 并购C 重组 D 行政隶属E 业务协作2企业集团的存在与发展主流的解释性理论有（BE）。A 规模经济理论交易成本理论C 范围经济理论 D 角色缺失理论E 资产组合与风险分散理论3集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BD）。A 协作企业 B 集团总部C 控股公司 D 母公司E 参股

3、企业4从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。A 税收负担减轻工业部 B 资本控制资源能力放大C收益相对较高 D 分红收益存在波动性E风险分散5相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（BCD）等方面。A 规模效应 B 优势转换C降低成本 D共享品牌E 垄断利润6影响企业集团组织结构选择的主要因素有（CE）。A 投资风险 B 税务C 公司环境 D 法律法规E 公司战略7一般情况下，集团总部功能定位主要体现为（ABCE）。A 战略决策和管理功能 B 资本运营和产权管理功能C 财务控制和管理功能 D 日常财务管理功能E 人力资源管理功能8N型组织也

4、称网络型组织，它是继U 型、H型、M 型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（ ABCDE ）。A 组织原则分散化 B 密集的横向交往和沟通C 较大的灵活性 D 对市场快速反应能力E 良好的创新环境和独特的创新过程9企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行（ABCE）等职责。A 企业会计基础管理 B 财务管理与监督C 财会内控机制建设 D 日常的财务基础工作D 重大财务事项监管10出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（BCD）等类型。A 任意型财务总监制 B 决策型财务总监制C 监控型财务总监制 D 混合型财务总监制E 参与型财务总

5、监制三、判断题（每小题1分，共10分）1以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。（对）21990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。（错）3交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。4从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。5产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。6企业集团U型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。 （ 对 ）7在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。8企业集团事业部本身并不具备

6、法人资格。9分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。10“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。四、理论要点题1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1） 资本控制资源能力的放大（2） 收益相对较高（3） 风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：（1） 税负较重（2） 高杠杆性（3） “金字塔”风险2企业集团组建所需有的优势有哪些？（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势3企业集团组织结构有

7、哪些类型？各有什么优缺点？一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司 （5）便于实施的分权管理（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各

8、成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制4分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性 （3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制调和“集权”与“分权”两极分化很难把握“权力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低

9、于800字的分析短文1产业型多元化企业集团2. 集团总部管理定位1、产业型多元化企业集团（参考）第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资工程做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，

10、对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大

11、型磷化工企业。 第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。2、集团总部管理定位集团作为一个

12、经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统

13、一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 集团之所以称为集团是因为有子公司的

14、存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。企业集团