企业的会议管理与企业的绩效考核合集文档格式.docx

1、每周一上午7:50召开部门及生产例会参加人员：部门主管、分厂厂长、分厂厂长、车间主任、统计。每周一下午4点半开周分厂、车间、组长生产例会。参加人员：部门主管、分厂厂长、车间主任、组长、质检员、统计。会议内容如下：a、各部门责任人述职（本周工作述职），述职内容是：本周工作中出现的问题、缺点及怎样纠正调整这些问题和缺点的（营销部门要同时汇报本周竞争对手营销情况），以及本周工作自行总结和下周工作计划口头通报；b、相关部门本周完成公司临时交派的工作情况及总结；c、公司整体工作总结，以及下周工作重点研究和布置，并形成会议纪要，参会人员签名生效；d、公司其它工作讨论和研究布置；e、管理知识学习；3、月例会

2、：每月3号下午三点召开月度例会的固定时间。部门主管、分厂厂长、车间主任、财务管理人员。（总结、评价、调整、落实）a、各部门负责人上个月工作及目标任务的完成情况述职汇报，并自行评价；b、公司人事、财务、审计等部门对各目标责任人的上个月绩效目标结果进行评价；c、根据公司相关制度和绩效考评机制约定，公司总经办对各目标责任人进行“责任回报”或“责任淘汰”；d、结合上个月工作中出现的问题，会议进行认真讨论和总结，并落实整改措施，形成会议纪要，参会人员签名生效；e、管理培训f、本月目标责任书签订年度会议每年元月十五、十六日两天为年度经营会议。部门主管、车间主任、班组长、财务管理人员。a、各部门负责人上年度

3、工作述职汇报，并就一年中本部门、本人、本公司在营运中出现的关键问题做分析和提出纠正调整方案。b、公司财务、审计、人事对相关职能部门进行全年绩效评价、考核、总结。c、公司落实每个责任人年度目标计划完成结果的绩效回报或责任淘汰（对成绩优秀者奖，对工作不力者罚，对出现严重问题或损失者淘汰）。d、研究、规划、制定、讨论、公布公司本年度战略目标及计划；e、签定本年度目标责任书；f、布置本年度重点工作，发布年会公报。二、会议要注意的几方面。1、所有会议必须有会前通知、会时签到、会中详细记录、会后决议。2、周（月）例会必须要有会议纪要，一些临时通知召开的重要会议也要形成会议纪要。会议纪要全面概念会议内容和会

4、议有关决定，并就有关决定落实执行责任人，以及执行结果的监督人、考评部门。会议任务和计划必须层层布置和分解，不让任何一次会议形成空洞的浪费。3、会议发言、讲话应注意几点a、要紧抓本次会议主题，不要扯远了；b、要简单、明确、清晰、废话不说；c、发言、讲话的内容：讲方法、讲办法、讲步骤、讲问题的关键点，提倡批评与自我批评无特殊情况，任何人不得缺席、迟到；有事必须向总经理请假，并安排下属列席会议。会议中不得随意出入、不得接听电话。5、会议中可以就某些问题相互指正、相互争论。但，不得相互指责、辱骂。三、会议后的落实与监督、指导及注意方面。1、会议结束后各部门一定要认真研究本部门会议任务，明确和清楚自己的

5、任务、计划，并立即召开内部讨论和分解落实会议。2、公司的四个会议（晨会、周、月、年），各部门应根据自身实际而灵活复制召开。部门会议性质和内容原则上与公司相对应会议一样。这样就完全解决了会议的层层落实问题。3、月、年目标任务分解到部门后，部门必须分解落实到下一层单位或个人。做到层层有责任、人人有目标任务。所有个人目标之和是部门目标任务，所有部门目标之和是公司目标计划。4、目标任务下达落实后，必须追踪、促进、跟催指导和控制。千万不能会后不管不问，不浪费每次会议资源。5、针对各目标责任单位或个人在执行会议决定或任务过程中出现的问题，应及时发现和反馈，及时帮助属下解决问题，并给予及时的支援和配合。6、

6、明确会议任务完成的时效，着重于评估和落实责任与回报机制。本规定于20*年4月1日起执行。企业的绩效考核绩效考核是最近十几年来管理理论界研究的焦点之一，管理学者们从各种角度对这一问题进行了有益的探讨。越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位。尽管如此，在理论上和实践中，绩效考核仍然有很多问题没有得到很好的解决。如何选取和怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其中一个重中之重的问题，学者们对此有很多的争论，也提出了各式各样的考核体系。本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体系财务导向的投资回报率考核体系（简称为ROI考核体系）、战略导向的平衡计分卡考核体系（简称为BSC考核体系）

7、和流程导向的供应链运作参考模型考核体系（简称为SCOR考核体系）进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。一、对三种体系的简单介绍以杜邦体系为代表的ROI（ReturnonInvestment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。BSC（BalancedScorcard）考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年来被西方

8、大公司广泛使用并取得很好的效果。该体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。SCOR模型（Supply-ChainOperationsReference-model）是由1996年成立于美国的供应链协会（SCC）在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，是供应链的诊断工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理（Benchmarking）和流程度量等领域，构造了一个

9、多功能的供应链绩效评价体系。这个体系的大框架建立在五个基本的管理流程基础上，即：计划（Plan）、资源（Source）、生产（Make）、交付（Deliver）和退货（Return），按流程的定义可以划分为三个层次。在第三层下可以有第四、五等更详细的属于各企业特有的流程描述层次，虽然这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中，但是我们可以借鉴SCOR模型的思路与方法，寻找企业内部的关键流程及其关键指标，这样就几乎可以对企业的任何流程和流程节点进行绩效考核。限于篇幅，关于应用SCOR模型对企业内部进行流程绩效考核的具体问题，笔者将另外行文论述。目前，供应链管理协会中的300多家会员企业在使用该体

10、系，包括Intel和HP这样的著名公司，但是尚未大范围的推广开来。二、比较三种体系的不同点1.形成背景的不同。资料：中国教育在线:/2.管理思维的不同。ROI考核体系体现的管理思维是企业的一切为了利润，股东利益至上，所以该体系以盈利能力指标为核心，重点考察总资产报酬率，根据杜邦公式把考核指标层层分解至部门，对微观经济中各财务指标的变动进行分析，为企业决策提供有价值的信息。从管理上主要以财务管理为主线，实现企业价值的最大化。BSC考核体系体现了战略中心主义，同时也体现了“平衡”这一重要的管理思维。这种战略中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企业的战略实施，更重要的是它参与了战

11、略管理的全程，也有利于全体员工对企业战略目标和经营计划的理解，成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体现在平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合，并且所要考核的四个方面不是完全独立的，而是有着因果关系的。SCOR考核体系体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广资料：3.考核指标的不同。在不同的管理思维的指导下，考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。ROI考核体系选取的是财务指标，其中以综合性最强的权益报酬率为中心指标，通过“总资产利润率=销售利润率总资产周转率”这个公式，把考核指标分解细化，细化的程度要根据企业自身需要。这种体系可以非常复杂，也可以相应简单，但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次（总部、分公司、车间、班组等），从而保证核心指标的实现。BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本，其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上，当然在具体决策时要充分考虑所有指标