人力资源管理诊断实施方案Word下载.docx

1、四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1.工资总额诊断，包括工资总额如何确定；工资总额是否反映员工意愿；是否考虑了人工费用的支付能力限度。2.工资体系诊断：包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；是否能吸引人才、调动员工积极性；存在的问题。3.工资、奖金激励结果诊断，包括工资奖金结构；工资奖金能否体现职务差别；提薪、晋升的方法是否适合且制度化。五、人员调配、任用诊断。1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。六、人际关系诊断。1.企业经营目标是否

2、得到员工支持；2.是否经常进行员工意见调查；3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4.员工参与管理状况如何。附件2数据采集和分析方法（一）数据收集数据收集方法主要有：内部访谈、问卷调查、观察等。1.访谈流程。准备访谈。首先要确定访谈主题，并列出所要涉及的访谈要点。然后要对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划；接下来就是要选好访谈对象，即掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人。注意一定要与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和自己的联系方法。企业共性问题访谈提纲见附件3。进行访谈。一般访谈需要选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作。在对方工作的地方进行访谈，

3、访谈时间也不要超过 2小时；进行访谈时，首先要自我介绍，并再次说明访谈的目的。然后请对方作自我介绍、说明其职位，并按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录；访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解。最后结束访谈并致谢。访谈之后。在访谈之后要撰写访谈报告，分清哪些是对方的语言，哪些是自己的理解。如有必要，还需让被访者确认访谈报告。访谈不是一成不变的框框，要善于突破访谈计划的框架，并接受被访者主动说出的重要信息。同时访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向。2.问卷调查。问卷调查是指咨询顾问将一些需要了解的问题设计成书面问卷向被调查者询问，并要求被调查者以书面文字或形式作

4、出回答，然后进行归纳整理分析的信息收集方法。问卷调查法是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。一份科学、适用、符合诊断目标的调查问卷在设计上至少应满足以下几点：一是问卷内容要紧扣调查的目标，尽可能多地获取信息。二是问卷内的每一问题都要与所需调查内容相关，不要询问无关问题。三是问卷的内容尽理简明扼要，但不要遗漏必要的问题。四是问卷的内容要清晰明了，没有歧义，方便被调查者回答。五是要便于问卷结果的合理性检查，方便汇总和整理分析。问卷调查表需要根据企业实际进行设计，可参考案例问卷进行设计，见附件4。3.观察。观察法是一种有效的方法，可以从信息收集的过程中剔除不可靠的信息来源，以及被调查者的个人偏好等因

5、素。观察内容可参考人力资源诊断观察一览表，见附件5。（二）数据分析对数据进行分析处理，常常运用的方法有：因素分析法和比较分析法。1. 因素分析法因素分析，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度。因素分析法具体又分为：差额分析法、指标分解法、连环替代法、定基替代法。2. 比较分析法比较分析法是对两个或几个的可比数据进行对比，揭示差异和矛盾。又可分为按比较对象分类和按比较内容分类。按比较对象分类包括：与本企业历史比，即不同时期（2-10年）指标相比，也称“趋势分析”。与同类企业比，即与行业平均数或竞争对手比较，也称“横向比较”。与计划预算比，即实际执行结果与计划指标比较

6、，也称“差异分析”。按比较内容分类包括：比较会计要素的总量、比较结构百分比、比较财务比率。（三）得出结论。对深入调查来的资料要进行整理、加工，从中提取有用的东西，找出问题的规律性，才能得出结论。通过解放思想、认真思索、善于借签，不拘于社会习惯和旧管理思想的束缚，提高结论的科学性。附件3访谈提纲（1）有没有明确的年度考核目标?（2）什么目标?合理性?为什么?（3）职责任务是什么?（4）任务定义是否明确?有没有交叉?（5）如何完成任务?任务流程?（6）与哪些单位打交道?（7）横向配合如何?（8）纵向与各分公司关系如何?（9）向谁汇报?是否有双重领导?（10）花费时间最多的是什么?（11）部门内员工

7、间合作的团队意识强吗?（12）部门相互间工作是否配合?关系如何?（13）是否存在组织重叠，职能重复现象?（14）是否存在必须去做，但没有人去作的事情？（15）不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完成？（16）主要业务之间如何协调?人、对、物资源的配置?（17）办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些?如果分开，合适吗?（18）在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？（19）是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题？（20）公司有哪些公共信息需要共享，但没有共享？信息沟通的效果如何？（21）上下级沟通的法定正式沟

8、通制度、非正式沟通制度有哪些？（22）制度的落实是否有反馈意见？制度的落实受到管理者影响的程度有多少？（23）管理者的集权、分权的特点如何？股改后的情况是否有变化？（24）非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在？严重吗？（25）各部门运作中的最好和最差的问题各是什么？附件4管 理 诊 断 调 查 问 卷注：1、请把答案填写在调查问卷反馈卡上； 2、如无特别说明，请只选一个答案。 3、本问卷答题时间为30分钟左右。第一部分1-1 您清楚公司的发展战略和追求目标是什么吗？a、比较清楚 b、了解 c、不知道1-2 公司在主要经营领域是否有明确的竞争战略？a、有 b、没有 c、不知道1-3 公司的经营战

9、略是否符合市场环境和公司实际？a、非常符合 b、基本符合 c、不太符合1-4 您对公司未来的发展前景如何看？a、看好公司的未来发展，愿与企业共沉浮，干一辈子b、说不好，相机而行，走一步看一步c、没有发展前景，晚走不如早走1-5 您认为公司的现状如何？a、基本没问题，有一些问题也无伤大局b、有危机，需进行局部改革c、有危机，必须全面、彻底改革第二部分2-1 公司目前的组织架构是否符合目前战略发展的要求？2-2 公司的组织架构与经营规模是否匹配？a、公司部门偏多，有的部门没有必要单独存在b、部门设置与经营规模非常匹配c、部门偏少，我们应该增加部门2-3 部门职责是否存在职能缺失和弱化的现象？a、有

10、的重要职能严重缺失和弱化，影响公司进一步发展b、有部分职能缺失和弱化，但对公司没有什么影响c、没有职能缺失和弱化的现象2-4 部门职责是否存在错位的现象？a、部门职责错位比较严重 b、存在部门职责错位现象 c、没有职责错位的现象2-5 公司各部门职责是否清晰？a、职责划分不够清晰b、职责划分基本清晰c、职责划分非常清晰2-6 公司各部门扯皮和冲突的主要因素是什么？a、部门职责划分不清楚b、大家普遍不愿意承担责任，在职责履行上不愿意前进一步c、部门之间工作配合的意识不够2-7 各部门能否很好的分享经验和信息？a、经验和信息能够在各部门之间很好的共享，极大的促进了部门工作效率b、各部门之间能够进行

11、必要的信息沟通和交流，仅仅满足工作上的需要c、公司中各部门相互封闭，缺少必要的信息沟通和交流，经常因此影响工作开展2-8 公司内部日常事务处理是否有序？a、非常有序 b、一般 c、混乱2-9 在您工作需要相关部门配合时，相关部门配合如何？a、很好 b、一般 c、不好2-10 您是否感觉不少部门负责人在考虑问题时总是站在自己部门的角度考虑问题，缺乏全局观念？a、普遍存在这个问题 b、少部分人员是这样 c、不存在这个问题2-11 职能管理部门和业务部门之间是否有冲突？a、经常 b、有时 c、几乎没有2-12 公司日常管理中，是否存在越级指挥和越级汇报的现象？a、比较普遍 b、有时有 c、几乎没有2

12、-13 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？2-14 公司很多的制度和流程不能够严格执行的主要原因是什？a、客观上很多制度和流程已经不适合公司目前的发展要求b、中高层领导在制定流程规则以后，在执行过程中又破坏了规则c、中层以下的执行力不够，导致制度和流程不能够严格执行2-15 公司是否有必建立轮岗机制？a、非常有必要，轮岗方式能够培养公司后备人才b、有一定必要性c、没有必要，轮岗会造成工作质量和工作效率下降，得不偿失2-16 公司哪类人员富余？（可多选）a、研发、技术人员 b、专业职能管理人员 c、普通职能管理人员d、销售人员 e、多技能工人 f、普通工人 g、辅助事务类人员2-17 公司

13、哪类人才短缺？2-18 就目前而言，公司哪些部门的职责价值体现不够，没有必要单独设立部门，其职能可以和其它部门合并？a、财务管理部 b、企业策划部 c、人力资源部 d、保卫部 e、党群工作部f、总经理工作部 g、审计监察部 h、信息管理部 i、法律事务部 j、证券投资部k、生产管理部 m、采购部 n、仓储部 o、市场营销部 p、品质管理部q、研发中心 r、设备管理部 s、安全生产监督管理部 t、工程部第三部分3-1 您对公司目前实施的绩效考核工作的看法是？a、卓有成效b、有一定的作用，总体来讲是利大于弊c、没有作用，流于形式，增加了工作负担，使得部门内外的人际关系更加紧张3-2 您感觉公司现有绩效考核制度执行的严肃程度如何？a、能够按照规定执行，奖罚分明b、制度规定很好，一执行就走样c、管理制度形同虚设，没有起到任何约束作用3-3 您认为实施绩效考核（绩效管理）最重要的目的是什么？a、为了发奖金和调整薪酬水平b、为了提高员工的业务能力和绩效水平c、作为员工培训和职务晋升的依据