管理铁军-刘文举课程内容综合.docx

1、第一天课程内容综合上午“经营” 与 “管理”管理的本质：就是一群人影响一群人经营企业的目的：1，持续性赚钱：靠的是经营，解决企业的量、本、利的问题， 解决公司利润问题 2，稳定性赚钱：靠的是管理，解决企业的责、权、利的问题， 解决公司管理成熟度问题管理两句话： 1，营造一切氛围做管理 营造氛围和性格本身没关系 2，管理的本质：一群人影响一群人经营的过程就是删除的过程： 1，删除和战略无关的事情 2，经营的过程就是整合的过程 1）整合人才 2）整合资本 3）整合上下游渠道 4）整合产品 3，经营的过程就是算账的过程什么是管理： 1，管理的过程就是决策的过程 2，管理的过程就是下指令的过程 3，管

2、理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程 企业招人引进人才的目的：是为了帮助员工完成他的梦想，在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想经营三个主题词：1，战略2，目标3，资源管理三个主题词：1，管理的思想2，管理的工具2，管理的执行 服务为营销服务 管理为经营服务 臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失臣服： 1，臣服是一种角色：辅助上级 2，臣服是一种成就：成就上级 3，臣服是一种敬畏：对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏 4，臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队 5，臣服是一种智慧 一个不会臣服的人，即便给你君王的位子，你也不会做，因为你不知

3、道臣服劣根性思维： 1，当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜，而是去怀疑事情存在的真实性 2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系贵族性思维： 贵族性思维的核心：担当和责任 1，凡事与我有关 2，一说话成就别人 3，一出现给人希望 4，一干事让人有念想战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑 组织团队演变的六个阶段 业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；享有经理的待遇，就是不带团队v 销售部和销售部之间的关系：独立核算1. 第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算2. 做集团公司的目的：是为了打通产业链3，如果主产业没

4、有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链 企业在产业链的位子决定企业的话语权例，长松集团第四个阶段设计：1，组织班事业部2，营销班事业部3，财务版事业部4，战略班事业部5，工具包事业部6，家庭班事业部 事业部背后是产品例，长松产品设计：1，10天线产品（为了让员工活下来） 对应的客户：沙滩客户1）门票 1280元2）光盘 580元2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4对应的客户：贝壳客户1）各种工具包 1.48万3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6对应的客户：珍珠客户1）各种班 8万4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2对应的客户：纽带客户1） 各种咨询案59.

5、8万v 这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环v 没有产品要人为的创造产品例，长松集团第五个阶段设计：1，长松咨询：专注于做系统建设2，长红：专注于做行业研究3，长建：专注于做人才培养（团队建设）4，深蓝：专注于做网络营销5，新理念：专注于做管理软件 目的：建立 中国营销大学（商领学院） 未来长松集团将成为管理公司的投资公司 当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事第三个阶段的突破： 1，要建立组织系统、财务系统 2，核心：引进和培养技术型人才 在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子 引进关键性人才核心话术 问：你们公司准备做多大？ 老板答：我们准备做全球 问：别吹

6、牛了，现在重庆还没走出去呢？ 老板答：因为你没来，你来了就走出去了下午 管理没大事，全小事 当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业里面只有谈心态一个人的核心竞争力有三阶段： 一，行动力 核心：自我控制（自我控制情绪） 二，胜任力 核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习） 三，影响力（责任） 决定一个人影响力是：身份 吹牛：塑造愿景的能力三零一工程： 1，每天一条成长感受 2，每周一个分享主题 3，每月一本书印象分两种：1，积极向上2，消极向下u 我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象快乐分两种：1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐2，堕落的快乐：往往是短

7、暂的一个人跟随你基于 3 个条件：1. 你是干大事的2. 成就别人 30 年不变的心3. 立即兑现承诺4 晚上 PK什么是PK： 1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程 2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的 3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换 4，PK的核心不在于输赢，而在于成长 5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长 6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径 7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破PK指标的选取 指标： 1，销售额 2，净利润 3，毛利率 4，新客户开发量 5，老客户流失率 6，客户投诉次数 7，事故次数 8，人才培养数 9，员工流失数 1

8、0，销销比 11，迟到 12，打架 13，产量 14，残次品数 15，交付准确率 16，单客消费金额 17，差错次数 18，员工满意度 19，业绩增加百分比 20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克PK导入顺序： 1，销售团队 2，生产团队 3，研发团队 4，服务部门（客服） 5，行政、职能PK注意事项： 1，PK周期越短越好 2，PK最长周期原则不超过3个月 3，常规性PK通常是1-2个月 4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想 5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领 6，先从容易出结果的部门进行PK 行政、职能部门不作常规 PK,可以根据团队状况进行竞赛 第

9、二天课程内容综合 绩效考核 上午 绩效考核是谁的事？ 绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事 （被考核者直接上级的事）绩效考核的顺序： 至上而下 至上而下两层意思： 1， 上级考核下级 2， 上级不接受考核，不要对下级考核绩效考核误区： 1，只对中基层考核，不对高层考核 2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进 不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的 部门和部门之间： 1，不作为常规考核 2，不和利益挂钩 3，沟通以月度、半年、年度进行评估绩效考核与工作分析的关系： 1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对

10、岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的 3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来绩效考核有 3 个目的： 1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标 2，提升员工胜任能力 3，挑战业绩的极限包含： 1）个人的 2）组织的绩效考核的结果要体现在： 1，薪酬上 2，晋升上（生涯规划路线） 在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东 3，培训上 员工升和降的条件： 1，业绩达标 2，人才培养数 3，参加相关培训并通关 4，保级条件（做不好什么条件下降下来） 保级条件有如下几个条件： 1，业绩低于多少 2，人才培养低于多少 3，管理满意度低于多少 4，绩效考核连续 3 个月不达标 培训作用： 1，提升绩效 2，提升胜任力 上达不成战略，下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系： 薪 酬 物 质（钱） 精 神（爱） 工 资 奖 金 晋 升 荣 誉 职 能 目 标 品 行 纪 律 绩、效的关系： 绩 效 业 绩 行 为 职 能 目 标 品 行 纪 律 业绩就是话语权，品行就是通行证任务绩效、行为绩效比例： 高 层 75:25 中 层 80:20 基 层 85:15