跟单计划表Word文件下载.doc

1、5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。3 生产排期应注意的原则生产计划排程的安排应注意以下原则：1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。c类更次。3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。pmc管理不当易造成的现象pmc的计划能

2、力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有

3、空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 4 生产和物料控制系统分析与设计目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段存在数据反馈不及时生产流程的中间数据难以掌握材科损耗率难以控制财务监督难以实施生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题急需重新整理业务流程和生产规范对生产和物料配置进行科学计划。生产与物料控制（pmc）系统作为分步实施

4、企业资源计划（erp）的前期项目就具有相当重要的意义它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的pmc为例讨论其建设目标业务流程和架构的确定。一、项目建设目标 该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业pmc管理特点的分析充分体现领导者的管理思想优化公司业务处理流程和生产计划过程。系统将完威采购管理生产计划管理、物料管理订单管理出入库管理供应商管理资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块并提供实施状态跟踪物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。由于本系统

5、是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。二、业务流程分析 将pmc整体划分为若干个模块各个模块的作业内容为：订单输八产品名称编码数量供货日期/时间。计划根据订单信息自动编排生产计划。采购：根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。财务：根据采购计划对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批回复采购。原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购）并调整原材料库存数据。生产：根据作业计划内容按流程统计制表（领料品质、生八仓）并把制

6、造成本报表反馈给财务。规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对输出统计报表。半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对输出统计报表。成品入仓：根据领出的半成品数量和实际到仓成品数进行核对输出统计报表。船务（平衡表） 对成品出仓数、船务票据、统计报表。总表（配远程信息端口）：各平台综合数据统计报表。三、架构设计 1软件体系架构。本项目建设必须考虑到系统的可靠性可扩展性可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层数据访问层。表示层是系统的u1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码仅与界面元素有关业务逻辑层是整

7、个系统的核心它与这个系统的业务（领域）有关：数据访问层也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。采用分层式结构使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层达到分散关注可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现降低层与层之间的依赖达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化利于各层逻辑的复用。2.系统架构。在数据显示和消息处理上pmc引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了asp net 2 0的新功能membership，在数据访问层中，采用dal interface抽象出数据访问逻辑并以dal factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于dal interface而言分别有支持sol se

8、rver的sol server dal和支持oracle的oracle dal具体实现。而modei模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。四、设计评价 pmc作为企业开发和部署erp的前期项目采取迭代开发和分版本发布将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改在设计中采用了分层结构但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中不得不加入了消息队列。5 pmc生产计划与物料控制一、生产与物料控制（pmc） 供应、生产、销售物流一体化的核心1、我国加入wto与企业生产经营所面临机遇与挑战。2、生产与物流控制（pmc）生产与物流控制（pmc）的内涵。多变的市场需求对生

9、产与物流控制（pmc）的新要求。传统pmc组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化pmc给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强pmc组织架构。pmc与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。二、生产计划控制 1、生产与销售业务链接如何找到有效的产销链接方式2、生产计划制定生产计划的内涵、条件及标准3、生产计划制定技巧4、生产异常对策5、生产业绩评价分析指标及绩效改进三、jit生产计划与在制品控制 1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2、jit生产方式下的生产计划与控制准时化生产方式（jit）的观念推进式控制系统与拉动式控制系统区别jit生产计

10、划的特点与追求的目标jit生产计划的种类3、柔性计划的制定滚动式生产计划（案例分析与操作）主生产计划与市场销售部的“游戏规则”主生产计划、生产指令与ie技术关系4、在制品占用的控制有效方法看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法用看板组织生产的过程（一汽大众jit生产录象）mrp与jit相结合的物流控制模式（案例讨论）5、设备的快速装换与调整6、工序设计与设备布置合理化7、mrp与jit相结合的物流控制模式（案例讨论）一汽大众jit案例（录像）- 青岛海尔集团物流管理案例及海尔集团、红塔集团现代物流录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例四、物料管理与库存控制 1、物料管理精髓、职

11、责及运作2、物料需求计划常备性物料计划制定专用性物料计划制定mrp系统的运作程序原理（案例分析）现代工业企业mrpii 、qad、erp实施的方式、障碍及解决方案3、供应商交货跟催与控制如何实施采购商务功能与物流控制功能分离如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系4、库存量预测需求变化的原因分析库存积压或缺货原因分析提高预测准确性的途径库存量预测的方法5、库存控制不同需求特征的物料进货批量的控制方法jtt、eoq、lot fo lot控制方法物料库存控制abc控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例） 降

12、低库存的有效途径6、呆料与帐外物资管理呆料形成的原因如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）帐外物资管理的处理方法7、物料包装与工位器具规划传统物料包装存在的弊病如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料） 标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车标准工位器具设计要求案例）工位器具使用与管理8、备品备件管理企业在备品备件管理中普遍存在的难题如何解决产品描述不一的问题（成功案例）如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）备品备件请购方式与业务流程（成功经验）如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点9、

13、拓展游戏啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）五、物料计划与仓储管理 1、现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别iso9000、qs9000、vda6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施2、仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（pmc）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责3、仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与pmc业务协调及其信息流优化篇二：跟单工作的日常安排 全面准备并了解订

14、单资料（客户制单、生产工艺、最终确认样、面/辅料样卡、确认意见或更正资料、特殊情况可携带客样），确认所掌握的所有资料之间制作工艺细节是否统一、详尽。对指示不明确的事项详细反映给相关技术部和业务部，以便及时确认。 务必保证本公司与外加工厂之间所有要求及资料详细并明确、一致！（最好要有文字证明） 事先尽可能多地了解各加工厂的生产、经营状况并对工厂的优/劣势进行充分评估，做到知根知底。 跟单员言行、态度均代表本公司,因此与各业务单位处理相应业务过程中，须把握基本原则、注意言行得体、态度不卑不亢。严禁以任何主观或客观理由对客户（或客户公司跟单员）有过激的言行。处理业务过程中不能随意越权表态,有问题及时请示公司决定。 预先充分估量工作中问题的潜在发生性，相应加强工作力度，完善细化前期工作，减少乃至杜绝其发生的可能性。不以发现问题为目的，