采购流程规范word文档Word文档下载推荐.docx

1、 各采购人员应对采购物品的价格及质量负责。3.3 物流保证产品运输的及时、优质，负责进口货物的报关手续办理，及时清关。3.4 生产部生产部质量人员负责对供方（物料供应商及承包商）的质量保证能力评审标准及评审计划的制定和质量保证能力评审。3.5 财务部在收到所有需要的文件后进行核对，将供应商的发票与采购申请单 PR、采购订单 PO、收货清单等相关单据相对照，进行数量和金额的确认。并按时向供货商付款。4. 采购范围4.1 产品：指公司委外加工的产品，采购后即交付给客户。4.2 生产物料：指与产品生产直接相关物料，公司目前生产物料多数由产品生产承包商进行采购。4.3 固定资产：是指单位价值超过人民币

2、 1000 元以上，同时使用年限超过两年以上的生产、经营设备。如机器、车辆、电子设备等。4.4 低值设备：是指单位价值未能达到固定资产的标准，但其使用年限超过一年的生产、经营设备。在会计处理上可不作为资本性支出而一次费用化，但对其管理应视同固定资产进行。如办公桌椅， 实验室用工具。4.5 低值易耗品：是指成批采购的低价值的耗材。如实验室用接插件等。4.6 长期服务的客户：除上述以外，但有长期供货或提供劳务的客户。如快餐，办公文具供应商,电信服务，域名等。其它非费用报销申请范围内的采购申请。5. 操作过程及操作程序详述5.1 申请1） 请购人负责提供采购物资的技术要求，规格型号，可行或必要时，应

3、给出推荐的供应商及价格。2） 请购人应填写采购申请单，并负责交于相关人员核准。5.2 批准5.2.1 对采购申请单 PR 的批准对所有采购申请单，必须严格按以下签字授权进行核准： 所有采购申请单必须有公司总经理的批准及签字； 所有 IT 设备的采购申请单必须有 IT 经理的核准； 所有采购申请单必须有财务主管的签字，作为预算、税务、现金流量管理的需要； 任何与生产有关的采购申请单必须还有销售部负责人和营运部负责人批准和签字。签字流程图：请购人 - 请购人部门经理 - 采购人 - 采购人部门经理 - 总经理采购人员只有在取得核准的采购申请单后，才可实施采购。5.2.2 对采购订申 PO 或合同的

4、申请5.2.2.1 采购订单如果采购人需要采购订单，采购人可凭已核准的采购申请单，向财务部申请打印采购订单，并由部门经理签字确认后发给供应商。申请人还需负责采购订单的供货方确认，以保证该订单的有效性。产品及生产物料 PO 的保存者,应注意该 PO 为公司保密级别较高之文件,XX者不可查阅。5.2.2.2 合同如果采购人需要合同，需要公司副总裁以上的人员在合同文本上签字和盖上公章后才可对外使用。重要合同内容应经公司法律顾问核对。5.3 报价及磋商5.3.1 物品及服务采购在任何可能和适用的情况下，采购员应根据下列原则就相同层次的物品或服务取得不同的报价：采购金额最少报价数量小于 RMB 5001

5、小于 RMB 2000, 大于 RMB10002大于 RMB 20003采购员在同供应商进行磋商后，应作好比较记录，主要考虑质量、价格、折扣、包装、送货日期和付款条件等。在需要的情况下，采购员同请购人应一同参与同供应商的讨论。在货物及服务质量相同的情况下，原则上选择报价最低的供应商，只有在特殊情况下，如价低者品质有问题，方可选择报价较高的供应商，但必须详细说明原因，以便日后参考。5.3.2 分供方的开发及选择（仅适用于产品及生产物料采购）由生产部采购人员在实施采购前根据开发部提供的物料清单，将那些认为有能力的供应商初步确定为分供方，并经质量保证人员及开发部审核会签后加入合格供应商名单。如果是初

6、选的供应商，只有在生产部质量人员、开发部进行首批样品鉴定合格后，才可以接受分供方提供的批量生产品。生产部根据分供方的物品交付、质量表现、合作态度等按季度评价供方满足要求的能力，并调查、分析、总结。5.3.3 第三方物流的开发及选择由负责物流的人员在保证产品运输的及时、优质情况下，提供 3 家以上的货代以竞标的方式进行选择。物流人员根据货运代理商的交付时间、服务质量、合作态度等按季度评价货代满足要求的能力， 并调查、分析、总结。5.4 订购应根据价格，质量和服务等选择供应商。如果采购员所选择的供应商与请购人推荐的不一致，应向请购人发出确认，若请购人仍坚持用推荐的供应商，则需由总经理批准。订购物品

7、可能有下列两种形式： 凭核准的采购申请单，从供应商处直接购买。 向供应商发采购订单（如需要，可向财务部申请开具采购订单）或合同（重要合同内容应经公司法律顾问核对）。对于经常性采购的物品，如文具，日用品，午餐等，可以同选择的供应商以签定年度协议的方式根据条款内容直接订购。选择此类供应商应以竞标的方式进行（如果可能，应至少有三个竞争者）且该类协议应至少每年重审一次，既从不同供应商处获得新的报价，并就现行的协议内容进行重新磋商。5.5 接受 订购的非生产性物品送达后，必须验收，且验收人与采购人不能是同一人。验收合格后，应在采购申请单或客户的送货单上签字。 对于生产性原辅包装材料，应由生产部进行质量检

8、验。 若送达的物品不合格，采购员应与供应商联系以寻求解决方案。5.6 付款采购人负责采购物品的付款申请，应在付出传票后必须附上下列单据 发票 经过核准并已收货签收的采购申请单 PR， 如有采购订单 PO、合同副本和客户送货清单也请附上。如是预付款，可在付清余款时附上全额发票；如有特殊情况，送货单可以后补，如 DELL 设备采购的全额预付。对于经常性采购的物品，如文具，日用品，午餐等，应要求与供应商协商月结，以转帐形式支付。在可能的情况下，付款应始终要求银行转帐，不支付现金。在可能的情况下，采购员应始终要求供应商提供增值税发票。6. 记录对于各次采购，采购员应保存下列文件：1） 采购申请单副本2

9、） 报价3） 比价记录4） 采购订单副本或合同5） 付出传票副本6） 收货单副本7. 附件1） 采购申请单及附表2） 采购订单8. 其它规定任何员工不得接受礼物，邀请和类似的好处。对于任何供应商试图以非正当方式影响采购决定的行为必须立即上报。任何重庆英诺科技有限公司的员工应严格遵守公司颁发的上述标准操作程序。采购流程细节指南1、供应商要提供尽可能详细的资金、经营许可证、产品、生产规模、资信认证等相关报告。资料越详细越好。2、采购商将对供应商提供的资料做一个详细的归类，把这些客户归在哪类客户，并且给出是否值得扶持、资金是否值得肯定的内部分析。3、采购商对供应商的工厂查看。视察厂家规模是否与他们提

10、供的基础资料一致。如果有不一致的地方就不予考虑合作。4、采购商向供应商提出样品需求。看样品的尺寸、规格以及其他参数是否符合需求。5、采购商要通过技术分析，要有检验部门的分析结果。检验包括其价格、质量以及其他是否符合要求。6、如果符合要求，采购商对供应商下达一个评审通知书。符合要求的供应商可以进入采购商的供应链。对于再好的供应商来说，首先要进入采购商的供应链，才能有资格为其提供产品服务。7、采购商与供应商进行初期的商业谈判，正常的谈判时间在三个月。8、双方签定合同。9、供应商开始对采购商提供小批量的产品。10、采购商对供应商的小批量产品进行复查。所有的小批量产品必须进行严格的实验检查。11、如果

11、小批量产品通过审核，那么此供应商将为加入采购商的产品目录。12、供应商加入采购商的产品目录，每一个目录都需要自己去评审， 每一个地方都需要重新评审一次，整个流程需要半年时间。资信问题更是重中之重。12 道流程不能出一丝差错，资信问题更是不允许有问题。以上 12 个环节都成功通过以后，您就能成为此采购商的供应商，进入他们的全球供应链。要求是极其苛刻的，如果哪一个环节上出了差错，那么都将有前功尽弃的可能。如何规避供应商潜伏的风险?作为供应商,在供货的过程常常会碰到如下问题：1、天灾 台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破坏，时刻威胁着供应链的安全。台湾“9-21”地震，引起全球 IT 业的震

12、动。以前笔者在一家公司做物控工作，常常遇到货轮因台风不能进港、物料不能上岸，因而无法进行装配生产的麻烦。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高， 作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。2、人祸相对于天灾而言，人为因素更加复杂多变。一是独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果。厂家从降低建设成本的短期利益而不是规避风险的长期利益考虑，会觉得独家供应商制度利好：建设成本低，供应商关系管理费用低，维护成本低，供货也较稳定。而供应商从保护己方利益、打击竞争对手的立场出发，也会使用各种威逼利诱手段，要求厂家建立独家供应商制度。二是 IT 技术的缺陷会

13、制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏 于各个角落虎视眈眈的病毒等。国内一家著名通信制造企业曾因内部网 络中断，造成近两个小时的瘫痪状态，损失巨大。还有“千年虫”问题，全球耗资几千亿才总算平安度过。在全球一家的供应链中，倘若哪一家未 能及时完成除虫工作，其产生的不符合电脑日期规格的数据都有可能引 发重大连锁反应，造成无法估量的损失。 值得注意的是，在供应链上的企业 IT 应用水平参差不齐，对那些水平较低、又拿不出庞大资金的企业， 应引起链上其它企业的重点关注。三是信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发

14、生信息错误的机会也随之增多。例如：信号膨胀，管理人员依据市场潮流和信号作出预测并调整生产线时， 相关命令会在供应链中传递。由于每一环节都可能作出同样的预测和调 整，不知不觉中夸大了市场需求。 对短缺反应过度，如果用户定单输入不完整，将会造成对用户需求的错误理解，导致付运量的增加，进而增 加定单。结果供应商无法清楚知道究竟是市场真有需求，还是产生了“幻觉”需求。这样的“短缺”或者说“短缺的感觉”，到最后总会变成供应过剩。不平衡定单，企业出于种种原因不能经常下定单，供应商会因得不到可靠信息而无法安排生产。这种对市场的不确定感将会传染给供应链上的所有成员。四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化， 它表现在企业经营理念、文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是令链上各厂家头痛的问题。另外还有其他由人为造成的问题，小的如交通事故，海关