香港长江实业集团多元化战略分析报告Word格式文档下载.docx

1、（三）企业重组稳健推进多元化战略1五、结语 2投资发展部 曹成鹏 005年8月1日一、长江集团简介长江集团是一家建基香港的跨国企业,业务遍布全球51个国家,有员工20万名。其旗舰公司是长江实业（集团）有限公司，旗下和记黄埔是财富全球00强企业之一。截至20年6月5日，长江集团旗下在香港上市之公司的联合市值为540亿港元,占香港股票市场总市值约10%。集团在香港的成员包括四家同为恆生指数成份股的上市公司：长江实业、和记黃埔有限公司、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司；在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际有限公司、和记环球电讯控股有限公司、和记港陆有限公司及TO集团有限公司；以及在创业板

2、上市的长江生命科技集团有限公司及OM在线有限公司。长江实业是一家地产发展及策略性投资公司，为香港规模最大的地产发展商之一,在香港的每1个私人住宅单位中,便有个由长江实业发展。长江实业是和记黄埔有限公司主要股东，占其4.9%权益。和记黄埔建基于十九世纪,是一家以香港为基地的跨国综合企业，在全球5个国家经营5项核心业务，包括：港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造造、能源及基建。000年,长江实业开始涉足生化科技行业,业务覆盖了提升人类健康及环境的可持续性两个层面。由长江生命科技集团有限公司（长江生命科技）开发的五大产品范围分別为：生态农业、环境治理、护肤、保健及医疗。长江生命科技于00年于

3、香港联合交易所创业板上市。二、长江集团组织架构（一）长江集团组织架构（图）说明:上图所示为长江集团在香港的上市公司,在海外上市的集团成员及其他未上市公司并不包括在内。百分数表示持股比例。 （二）和记黄埔组织架构（图2）（三）组织架构解析从（图）长江集团组织架构我们可以看出，无论是长江实业,还是和记黄埔，都对孙子公司甚至是曾孙子公司直接持有股份,但持股比例很小，最多的为12.25，最少的仅0.1。仅从持股情况来看,这样小的比例,能保证长江实业及和记黄埔不会直接对孙子公司、曾孙子公司进行强度过大的控制，但又能产生一定影响。通过持股比例对下级公司控制强弱程度的分析,我们可以看清（图1）长江集团组织架

4、构的基本骨架，并制图如下:（图3）通过图和图3,我们可以看到“和记黄埔有限公司”在长江集团组织架构中所处的重要位置，进而明白为什么“和记黄埔”是财富全球500强企业之一，而没有提到“长江实业（集团）有限公司”。李嘉诚既是长江实业（集团）有限公司董事局主席,又是和记黄埔有限公司董事局主席就是很自然的了。结合图和图3,我们可以清楚的看到长江集团的产业分布,这便于我们对其多元化战略进行分析。三、长江集团多元化战略分析（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强,并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说,仅保持快速的发展速度

5、还不够,稳健是非常重要的。长江集团在香港就有1家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这1家上市公司里。如果企业经营大起大落,对股票市场将产生很大影响,造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港,其中一家或几家股票市场波动,很可能产生多米诺骨牌效应,波及其他几家上市公司。而且,长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数,进而对整个股市产生冲击。保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。（二）传统产业和新兴产业并举,各产业关联度低从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2

6、）我们可以看出，长江集团的产业分为大块，即传统产业:港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业:电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。而且,传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥,但竞争很充分,利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业

7、并举,可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学,企业抗风险能力强这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机,以确保上市公司盈利的稳定？通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到,和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）属于传统产业，2个（和记电讯、OM集团）属于新兴产业。剩下的一个属于新兴产业的长江生命科技集团有限公司,与属于传统产业的和记黄埔并列,置于长江实业（集团）公司下面。一级集团公司和二级集团公司下面,传统产业上市公司和新兴产业上市公司个数一样

8、。见下图。长江实业（集团）有限公司和记黄埔有限公司长江生命科技集团有限公司和记电讯国际有限公司TOM集团有限公司长江基建集团有限公司和记港陆有限公司新兴产业传统产业（图4） 通过企业组织架构,对传统产业和新兴产业进行有机搭配，能扬长避短,既充分发挥两种产业的优势，又增强了企业的抗风险能力。（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线再大的企业也不能抗拒经济周期的影响。但由于经济发展程度不同，世界各个地方的经济周期也是不一样的。所以,长江集团的业务全球化战略,覆盖了发达国家和发展中国家,以应对经济周期的影响,化解局部地区经济危机（如亚洲金融风暴）对企业的冲击。比如长江集团的货柜码头业务。其拥

9、有的3个码头香港国际货柜码头、深圳盐田码头和英国最繁忙的菲力斯杜港，分别位于香港、中国内地和欧洲。巧妙的安排在发达国家、地区（欧洲、香港）和发展中国家（中国）,应对经济周期对企业可能造成的负面影响，有效分散了风险。虽然各港口业务涨跌不定，但整体是保持稳定增长的。长江集团推行的业务全球化战略，还延长了产品的生命线。如电讯业务。当英国、瑞典等发达国家移动电话开始升级换代,2G移动电话开始淘汰的时候,长江集团一边开发3G产品,一边把2G产品拿到未发展的新兴市场如印度、阿根廷等国家去买。此举不仅延长了2G产品的生命线,而且带来了较高的盈利增长。长江集团又用2G成熟技术所带来的盈利去支持3技术的巨额初期

10、投资和亏损。四、长江集团多元化策略分析（一）收购实施多元化战略的主题香港长江集团的发展史，就是一部收购史。从收购百年老店“和记黄埔”开始，长江集团收购的频率越来越高,规模越来越大。其收购有如下3个特点:1收购的主动性长江集团多元化战略是缜密的,收购的目标十分明确,采取的是主动出击的收购策略。雄厚的资金实力，为长江集团收购主动性的实施提供了有力支持。如果没有这种强有力的主动性收购策略，长江集团多元化战略布局不会取得如此巨大的成功,特别在产业多元化和业务全球化方面。2.抓住收购的最佳时机实现收购的主动性,仅有资金支持是不够的,收购时机的选择也很重要。抓住了收购的最佳时机，用很小的代价就能实现收购的

11、成功。收购和记黄埔时,和记黄埔是香港第二大英资洋行，资产价值多亿港元,而长江实业仅是一家资产不到7亿的中小型公司。13年股市大灾,接着是世界性石油危机,接着又是香港地产大滑坡。投资过速、战线过长、包袱过重的和记集团掉入财政泥淖。195年月,汇丰银行注资1亿港元，获得和记黄埔3.65%的股权,成为和记集团最大股东,黄埔公司也由此而脱离和记集团。此时，和记黄埔控股结构一时还未理顺,各股东间利益意见不合。而此时,汇丰银行又有出售股权的意向。李嘉诚抓住时机，乘虚而入，以每股71元的价格，购买汇丰银行手中持占2.4%的900万普通股和记黄埔有限公司股权。到90年1月,长江实业及李嘉诚个人共拥的和黄股权增

12、加到39.6%,牢牢地掌握了和记黄埔的控股权。这个事件被业界称为“蛇吞象”。李嘉诚的谋略和精明，在收购时机的把握和收购运作技巧上表现得淋漓尽致,炉火纯青。.收购不仅注重广度,也注重深度通过一系列的收购,长江集团的几大产业版块逐渐形成，全球战略布局不断稳固。在收购战中,长江集团不仅注重广度,稳步推进多元化步伐,而且也注重巩固成果,确保多元化的深度推进。其表现有二:一是通过收购股权不断增加持股比例，不断增强企业控制力度;二是通过收购，不断巩固成果,把每一个产业都做大做强。（二）收购化解多元化危机的利器在推进多元化战略进程中，长江集团也并非是一帆风顺的。20020年，网络股泡沫破灭，对长江集团成员上

13、市公司Tm.cm造成巨大正面冲击。为挽救颓势，Tm.om在年内兼并、收购了30多家传统媒体公司，转型成为一个传统媒体集团，改变了To.co科技网络公司的形象。网络股泡沫破灭后,虽然To.cm的股价也一路下跌，但始终略高于大盘走势,且一直没有跌破招股价。而在这场浩大的收购中,.co并没有用多少现金,而主要是通过股票来收购的,明确的说就是“换股”。用收购策略推进多元化战略,又用收购策略化解多元化进程中遭遇的风险。收购不仅是长江集团推进多元化战略的利器，也是其化解危机的利器。（三）企业重组稳健推进多元化战略上文已就“稳健”对长江集团多元化战略的重要性作了分析。在实施多元化和全球化的收购战中，长江集团

14、的步子是稳健的。在内部,长江集团通过企业重组,调整组织结构,以保障企业在多元化战略中稳健发展。比如在197年，长江集团就进行过一次重要的企业重组。重组前,长江实业是直接控制长江基建的。长江实业主要从事房地产开发,业务大都在香港,但不断向内地挺进；长江基建从事基础建设,业务大都在大中华区。两者业务类型及业务地域关联度较大,不能很好的分散风险。经过重组,长江实业减持了长江基建的股份,而转为由和记黄埔控制。同时，把香港电灯集团置于长江基建旗下。见下图:（图5）重组前架构 重组后架构经过重组，把业务类型及业务地域关联度较大的长江实业和长江基建分开，对风险进行了很好的化解。和记黄埔是一家业务多元、盈利稳定的公司,对从事房地产投资开发、风险较高的长江实业盈利的稳定能起到很好的保障作用。香港电力需求稳定,香港电灯集团公司的盈利也稳定。重组后，把香港电灯直接置于长江基建之下，对主要在内地从事道路及桥梁投资、风险大且回收期长的长江基建盈利的稳定也能起到很好的保障作用。