轮岗有利于人才成长.doc

1、1、学习是否有利于人才成长？面对新的环境需不需要学习？需要， 轮岗就需要我们去面对新的环境，因此，轮岗有利于人才成长。学习是一个过程，不管学习结果如何，只一个过程足以让人才成长。2、众所周知，餐厅的大堂经理就是在班组与大堂两个岗位间的相互轮换，那么，请问对方辩友在这个过程中你是否成长了呢？ 对方的含糊其辞，是不是已经承认了我方观点呢？3、海尔、华为、联想等很多国内外知名企业都已经把轮岗作为促进人才成长的主要途径。如果轮岗不利于人才成长，那为什么这些企业仍在坚持实施呢？、打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。5

2、、根据国家中长期人才发展规划纲要（20102020年）：围绕用好用活人才来积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。请问对方辩友轮岗不正是用好用活人才的方式之一吗?4、企事业单位为何实施“内部跳槽式人才流动”？1、请问对方辩友,您是否承认轮岗的存在？是 否（那看来你的准备工作还是片面的）轮岗产生的时间是轮岗产生的背景是减少员工对长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升和工作动力及生产效率的下降3、请问对方辩友企事业单位的岗位怎样做到“人岗匹配”？3、国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)提出当前和今后人才发展的24字方针是什么服务发展、

3、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发其中“以用为本”围绕用好用活人才来培养人才。如何理解“用好用活人才”轮岗有利于用活人才,促进人才的合理流动、为人才成长提供机会华为、西门子、海尔、联想等公司都在公司内部或跨国公司之间进行了成功的轮岗，实现了人力资源的合理配置和激活潜力。一、您觉得咱们后勤餐厅的技术总监们是属于什么型的人才呢？那他是不是需要具备多方面的技能呢，比如菜品、主食等红白案的相关技能那这些技能是不是需要在不同的班组轮岗实践获得呢？需不需要实践呢？轮岗难道不是一种有效的实践方式吗？二、 有利于专业化吗 相似岗位 餐厅保管众所周知，我们后勤就引入了轮岗，请您结合实际说一下，它如

4、何不利于我们人才成长了？这是你个人的想法 还是咨询了人才们之后的想法呢？显然对方辩友的行为毫无依据，不得不让我们质疑你们的论点。对方辩友一直专注于专业化，是不是太片面了呢。殊不知人才成长还有复合型这一条道路，五、你是否赞同江泽民同志人才的成长提出了“人尽其才、才尽其用”的指导思想。充分的发挥人才各方面的才华与能力。通过轮岗，找出每个人的特点，精准地进行人才培养定位。充分调动人才的积极性和创造性，是落实“尊重人才”指导思想的有效途径。不轮岗如何给人才提供“人尽其才、才尽其用”的舞台 没有对比，你是如何那么肯定。 六、是否现在所有人才所在的岗位，就是他真正擅长或喜爱的岗位了呢？那也只能证明人乐其岗

5、，殊不知人才成长的最佳状态是“岗得其人、人乐其岗”谢谢对方辩友同意我方观点，正因为不是，所以才需要通过轮岗来发现合适的岗位。对方辩友为什么故意逃避我方问题呢？是不是已经同意我方观点呢？对方辩友一再对我方问题避而不答，不知是否是默认了我方观点而又不好意思呢？1、请对方辩友解释一下专才的定义？专 才 ： 专：集中在某一件事或物上。（第五版现代汉语词典1786页）专业技术人才，专门人才。专才指某一个专业领域内具有较多专业知识、较熟练专业技能的人才。并没有说只在某一个专业领域内具有较多专业知识、较熟练专业技能的人才。由此可见，专才的发展和成长同样需要学习其他知识和技能，通过轮岗有利于专才学习其他知识和

6、技能，因此，轮岗也有利于专才的成长。2、在这个经济高速发展的时代，对方辩友认为人只具有专业知识就足够了吗？3、我方一再强调，今天我们讨论的辩题是轮岗情况有利于或不利于人才成长，而对方辩友总是举不轮岗情况下的例子，是不是“纸糊的月亮当太阳，偷天换日呢？”4、对方辩友总是拿着不轮岗情况下的利于人才发展跟我们轮岗情况下有利于人才发展来衔接，对方辩友不是牛头不对马嘴吗？5、正如对方辩友所说的，你们的论点只有在不轮岗情况下才能成立，而我们要看好今天我们讨论的实在轮岗情况下的论点，对方辩友是不是有点含糊其辞？强词夺理了呢？6、21世纪人才的衡量标准是什么？综上，人才应当符合以下标准：1、具备良好的人品2、

7、在博学广识的基础上，在某一个领域或某些领域有所专长3、效率高，讲方法，洞察力强，吃苦耐劳，有创造性思维4、较高的情商5、高尚的情操。7、轮岗的具体步骤是什么？（1）、整体规划；（2）提前沟通；（3）工作交接；（4）岗前培训；（5）追踪考察。8、请问对方辩友人才包括哪些？领军型人才、管理型人才、国际化人才、建设型人才、复合型人才、专业性人才、理论型人才、实用型人才、学习型人才、储备型人才 完备的企业人才构成方式笔者将其定义为：以领军型人才为核心(阔)、以建设型人才为承重(效)、以理论型人才为依据(实)、以管理型人才为纽带(忠)、以应用型人才为基础(俭)、以国际化人才为前导(广)、以复合型人才为中

8、尖(能)、以专业型人才为骨干(精)、以学习型人才为主流(勤)、以储备型人才为后续(磨)。9、在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则： 用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。 自主自愿原则。虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样，要使得岗位轮换

9、制发挥应有的作用，有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后，与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通，实行双方见面、双向选择等方式方法，减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑，使岗位轮换达到应有的效果。 合理流向原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。 合理时间原则。岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工

10、心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在78次较为合适。10、岗位轮换的表现形式：有两种分类形式 （1）根据部门与岗位分为相同部门不同岗位之间的轮换、相关部门相似岗位之间的轮换及不同部门不同岗位之间的轮换三种形式。相同部门不同岗位之间的轮换：企业要培养出能够独挡一面部门复合型人才，部门内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。员工都希望做不可替代员工，而从企业考虑，通过轮岗，让部门内部的人员熟悉彼此

11、的工作内容具备相应能力，不断开拓员工视野，扩大员工知识面，并逐步提高对全局问题的分析能力，从而做到部门内部工作的补缺，不会因人员的短缺造成工作的滞后，达到部门工作时时有人做，并为部门培养后备干部的目的。相关部门相似岗位之间的轮换：旨在培养员工适应新环境的能力，在新的办公环境、新的团队中，个人沟通能力、协调能力能是否能随环境的变化而不断提高，由于岗位的相似性，要求个人能力出入不大，这就在一定程度上避免了工作思维模式的僵化，保持工作创新。不同部门不同岗位之间的轮换：此种轮换对员工来讲挑战性强，有利于培养员工多方面、多角度思考问题，转变原有的思维模式，激发员工潜力及创造性，避免员工职业疲顿倾向，是企

12、业培养多面人才的重要手段，有利于员工寻找、确定适合自己的职业生涯规划，从而使员工快速成长。（2）根据轮岗目的分为：调适性岗位轮换、任务性岗位轮换、发展性岗位轮换A、调适性岗位轮换又称为补救性岗位轮换，是指因员工不适应现任岗位而进行的一种平行调动，是企业基于改善员工工作绩效或人际关系而采取的一种补救性措施。B、任务性岗位轮换是指企业基于岗位任务的多寡，为有效挖掘企业整体人力资源的最大效用，而进行的岗位人数增减的调配。C、发展性岗位轮换是指为了拓宽员工的职务能力，增加员工的工作经验，从而在职能部门内或不同职能部门间所进行的一种调动。根据员工在轮换中的态度，可以把发展性岗位5、21世纪人才最需要的7种素质：创新实践者、跨领域合作者、高情商合作者、高效沟通者、热爱工作者、积极主动者、乐观向上者。