IKEA的管理创新Word文件下载.docx

1、流程定位 - 15 流程设计 - 16 选址与布局 - 17 科技与信息系统 - 17第三章 宜家的服务利润链 - 18服务利润链的概念及构成 - 18 服务方程式 - 19 建立高满意度的员工队伍 - 27第四章 创新的企业文化 - 30一、 很厚的产品手册与很薄的管理手册 - 30 二、 平等、信任之风尚 - 30 三、 低价格与高薪水 - 32 四、 家居文化与企业文化相应：简单、开放、明快 - 32 五、 快乐地生活和工作 - 33第 2 页 共 23 页宜家简介宜家是一间成立于 1943 年的瑞典家具企业，在瑞典人 Ingvar Kamprad 独特的经营 理念的领导下，从最初仅有一

2、人的邮寄公司发展成为今天遍布全世界 29 个国家和地区，拥 有 158 家家具商场和 37000 名员工的跨国公司。2000 年，宜家在全球的销售额达到 90 亿美 元。在一个几乎没有企业可以拓展到自己国家以外的行业里，宜家实现在一年里让超过 2 亿 人光顾它遍布全球的商店，销售额年平均增长率达到 15。宜家是一家私营公司，主要以 特许经营的方式出售它所生产的产品，而宜家的总部主要负责宜家产品的设计、采购和后勤 管理。这也就是为什么宜家不必上市集资也可如此迅速发展的原因之一。为此，宜家也被列 为哈佛商学院的经典案例之一。以下是宜家的历年销售额的情况（单位：百万欧元）。宜家有如下的经营特色：1、

3、产品目录册产品目录是宜家重要的营销方式。宜家的产品目录采用 39 种语言进行编写，并同时 在宜家全球 29 个国家向顾客群体赠阅。宜家的产品目录在全球的发行量为 1.3 亿册，是目 前世界上最大的出版物之一。宜家的产品目录册由宜家全球的 100 多位专业家居设计师和摄 影师参与并精心制作，200 多页厚的目录册全部采用彩色印刷，将宜家的产品有机的结合在 一起，以独特的创意展现了宜家产品的品质、功能，给人提供无限的现象空间。产品目录的 发行为消费者在选择宜家产品时提供了更为直观、简洁的方式，并能指导消费者如何布置个 性化的家居生活环境。宜家的产品目录册还起到了广告宣传的作用。以下是宜家最早的产品

4、 目录册和最新的产品目录册。2、宜家的商场第 3 页 共 23 页宜家的商场一般都建在城市的郊区，这就避免了为把商场设在市内所需付出的高昂的 土地租金。宜家的商场是自成一体的独立建筑，包括足够车位的停车场和储存家居的仓库。 在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和小孩的活动空间，提供顾客在购买家居之 余的必须的休息去处。宜家的观点“宜家不仅仅是一个家具商店，而且是一个家庭外出的目 的地。”最值得一提的是宜家设计的购物流程，顾客从宜家商场的入口进入，顺着宜家商场 内的指示，就可以看到宜家所展示的所有产品。宜家的商场既是仓库，也是展示厅，因为宜 家的产品在商场的有些地方是堆放在一起，有些地方这

5、些产品有作为宜家产品组合的一部分 呈现给顾客。顾客既看到了宜家产品组合在一起的整体效果，也顺便选购了宜家的产品。3、家具的设计宜家的家具采用斯堪的纳维亚式的设计风格，该风格：简单、开放、明快。为大多数 人所接受。宜家的家具采用组合式设计，且便于组装和分别加工。每一件宜家产品都带有简 单可读的标签，上面有产品的名称、价格、尺寸、原材料和可提供的其他颜色，便于顾客选 择。宜家提供多种设计和不同的家具组合和大约 1 万种家居产品，满足人们个性化的需求。 此外，为满足人们越来越高的对个性化家具的期望，宜家还提供针对个人的家居设计。4、家具部件的采购宜家的产品和家具部件是从全球采购的。到目前为止，宜家发

6、展了遍布 67 个国家的 2300 家供应商。这就为宜家高质量、低成本的产品提供了保证。全球 30 个采购办事处负责 寻找候选供应商的工作，然后由位于瑞典的宜家总部的设计师，在产品上市 23 年前就开 始选择哪家供应商可以提供哪一部分产品。宜家的供应商得到长期的合同、技术建议和租赁 的设备以及有机会进入全球市场；作为回报，宜家要求得到一个专卖合同和低的价格。5、顾客自我服务宜家引导顾客扮演非传统角色，宜家鼓励顾客参与购物的全过程，这样一方面由于顾 客的参与，宜家节省了成本，宜家可以以更低的价格出售它的产品；另一方面，由于参与顾 客增加了从购物过程所获得的满足感和成就感。如在宜家商场的入口处，宜

7、家提供给顾客产 品目录、尺、铅笔和便条帮助顾客在没有销售人员的情况下作出选择。虽然宜家提供送货服 务，但是收费的。它鼓励顾客用自己的汽车载运购买的宜家产品。如果物品太大，宜家可以 借或以成本价卖给顾客一个汽车顶架。宜家的家具大部分都是通过简单组装而成的，组装工 作由顾客购买家具后自行完成。宜家让它的顾客理解他们的角色不是消费价值而是创造价值。 宜家的顾客在购物的过程中，既买到了美观价廉的宜家产品，获得了全新的成就感。6、后勤管理宜家建立了全球化的后勤管理系统，这个系统的中心就是宜家遍布全球的 14 个仓库。 其中最大的一个位于阿莫霍特，面积有 135000 平方米，储有足够 3000 个三卧室

8、公寓所用的 家具物品。大部分的订购通过网络来完成。宜家全球所有商店的出纳将销售信息传递给宜家 最近的仓库和管理总部，在那里信息系统查看和分析宜家全球的销售和运输状况，并作出最 合理的安排。第 4 页 共 23 页7、低价格的销售策略宜家通过选择比较便宜的销售地点，大量的全球化采购和良好的采购前期管理，集中 的仓储和运输以及顾客自我服务实现了宜家产品的低成本。由于每个商店规模巨大，并由于 在世界各地卖相同的家具可以进行大规模生产，公司取得了极大的规模经济效益。这使得宜 家既能与对手的质量抗衡，而且还能以比对手的低 2050的价格出售它的产品，并实 现盈利。8、宜家的企业文化由公司创始人英格瓦肯布

9、雷德所塑造的一种讲求平等的文化。公司的管理结构象公司 的拆卸式家具一样平：从总经理到仓库的管理员之间只有 4 个层次，甚至高级经理也必须合 用秘书，乘坐经济舱，这就有助于决策的快速性。宜家的经营方式是传统家具行业的一次彻底的革命，就向麦当劳给饮食业带来的革命 一样。下面，我们将从服务管理的角度来分析宜家的创新性是如何使宜家走向成功的。第一章 创新的策略服务观宜家在开创初期就对所提供的产品和服务进行了创新性的界定。下面，我们作一分析。支持杠杆定位一、目标市场区隔无论东西方国家，所有的社会都存在着一种现象，就是大部分的资源被不成比例地用 在满足少部分人的需要上，在家具业，似乎永远只有有钱人才能享受

10、到精致的设计和优雅的 风格。面对这种状况，从一开始，宜家的创始人英格瓦就为公司确立了经营的目标，那就是 “为大多数人创造更美好的日常生活”。为满足大多数顾客对健康、有价值生活方式的追求，宜家把自己定位在满足大多数顾 客对中低档家具用品的需求。在这一目标市场上，宜家的主要竞争对手时传统的家具商，他 们的产品一般价格较贵、品种不多、设计复杂以及运送时间长。宜家就从传统家具商存在的 这些问题着手，提出了崭新的服务概念。第 5 页 共 23 页二、服务概念与服务价值宜家在界定了自己的目标生产后，研究了传统家具商存在的问题，决定从以下几个方 面创新自己的服务概念，使所提供的服务即满足顾客的需求，又使自己

11、的服务成本最小化。在家具设计上，宜家采用由总部进行统一的标准化和通用化设计，使得宜家的产品保 持了统一的风格，且使宜家的家具便于分别生产、便于组装和便于按顾客的不同喜好进行自 由组合。宜家的产品基本上不通过自己的工厂制造，宜家的产品和家具部件是从全球采购的。 到目前为止，宜家发展了遍布 67 个国家的 2300 家供应商。这就为宜家高质量、低成本的产 品提供了保证。全球 30 个采购办事处负责寻找候选供应商的工作，然后由位于瑞典的宜家 总部的设计师，在产品上市 23 年前就开始选择哪家供应商可以提供哪一部分产品。下图 是宜家供应商在全球分布的比重。在家具的售卖上，宜家坚持便于顾客“一站式”地采

12、购家居用品和把宜家的商场建成 “一个家庭外出的目的地”。宜家提供多种设计和不同的家具组合的大约 1 万种家居产品， 顾客在宜家可以买到所需的全部家居用品，这样顾客在选购家具时，就不需从一家商店到另 一家商店；且家具因由同一家公司出品，保持了不同家居用品的风格一致。此外，在宜家的 商场内还设有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和小孩的活动空间，提供顾客在购买家居之 余的必须的休息去处。在家具的售后服务上，宜家采取由顾客自行运送回家和自行装配家具的方法。这样的 好处是，通过顾客的参与，宜家降低了花费在家具运送和安装上的成本，家具把这部分节省 的成本返还给顾客，顾客就可以买到更便宜的产品；顾客通过参与活动，为美化自己的家庭 实实在在出了力，顾客本身也获得了成就感；另一方面，通过自行运送和安装，顾客可以立 即使用购买的家具。基于以上原因，大多数顾客都很支持宜家的这种售后服务方式。第 6 页 共 23 页下面是宜家在以上方面和传统家具商的比较：项目传统家具商宜家设计风格会变化、非标准化和通用化固定风格、标准化、通用化制造、采购多由自己的工厂制造、本地采购较少由自己制造、全球采购后勤管理工厂和商店就是仓储库、传统的后勤管理方法设立独立的仓储中心、全球统一的后勤管理售卖场所只售卖部分家具用品，没有辅助 设施一站式、家庭外出的目的地售卖方式销售员主动介绍的促销式销售自选式，在购物过程中没有