CMMI项目管理PPT资料.pptx

1、流程：,确定项目范围,组建项目 团队,项目计划 文档化,项目策划,定义项目,制定项目任务书,项目的管理目标 和技术目标 顾客和用户的期望和需求 软件功能概述 做项目的理由 成本、进度、资 源和其它约束 项目与其它项目、组织的依赖关系,确定项目范围,组建项目团队,项目计划文档化,客户需求定义了 项目的范围 充分理解客户需 求是项目成功的 基础 识别客户真正的 需求,尽早的确定项目成员并投入到项 目中是项目成功 的关键 项目组成员是逐 步到位的 内部人员：管理人员、需求分析,人员、设计人员、测试人员、技术 文档写作者、QA、CM 外部人员：客户、用户、供应商,参考项目管理过 程检查单，完成 以下文

2、档：项目任务书 项目计划中的范 围、参考文档、项目组织结构三 部分,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,选择软件 工程过程,选择组织标准过程,制定项目 目标,定义项目 过程目的：1、通过裁剪组织的标准过程集合形成项目的已定义过程；2、更易于共享组织过程财富、度量数据及项目经验；3、为估计进度和项目监控提供基础。,项目过程 文档化,项目策划,软件工程 过程,通过验收测试验证客户需求 通过系统测试验证软件需求 通过集成测试验证产品设计 通过单元测试验证详细设计,纯瀑布V模型,项目策划,特点：阶段性：纯

3、瀑布模型的基本特点是包含5个独立的预定义阶段。当采用 纯瀑布模型或其衍生模型时，阶段不可裁减，阶段内所包含的活动可以 裁减。里程碑控制：纯瀑布模型要求在每个阶段结束时进行出口准则检查（即里程碑检查），以判断是否可以启动下一阶段工作。如果检查结果 是项目尚未准备好，项目就停留在当前阶段，直至当前阶段工作完成。纯瀑布模型的严格线性将各阶段视为不重叠、不连续的独立过程。顺序性：任一阶段都利用作为上一阶段输出的工作产品作为输入，实施应完成的动作，并产生本阶段的工作产品，作为输出传给下一阶段。文档驱动：各阶段的主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个 阶段，因此是模型是文档驱动的，开发过程将产生大量的

4、文档。验证性：模型中的阶段之间存在验证的关系，以确保所开发的产品满足既定的设计、需求，从而保证开发了“正确的产品”。回溯性：某阶段执行中发现问题时，可即可停止并回溯到上一阶段，但这种回溯通常代价很大，模型实际的可回溯性是很弱的。,项目策划,重叠瀑布模型,里程碑 控制,并行瀑布模型,顺序性,定义项目 过程渐进瀑布模型增量模型进度压力遗漏需求,需求不 明确渐近原型瀑布模型 快速原型模型,需求 设计 子项目A 子项目B 子项目C 测试 发布,需求,设计 版本1开发 版本2开发 版本3开发,测试 发布,20,生命周期模型简介,各类模型比较,质量要 求高,清晰的 需求定 义,纯瀑布模型,并行瀑布模型,渐

5、进开发瀑布模型（增量开发模 型）,渐进交付瀑布模型（增量交付模型）,规模很 小,工作产 品提交 定义清 晰,限期内保证 实现重点功 能,整体进度没 有把握,需要逐步展 示的软件,产品分多次 交付,明晰的阶段进展标识,产品系统比 较清楚（如 升级、维护 类项目）,需求很不明 确,对产品架构 没有把握 开发时间不 确定,重叠瀑布模型,渐进原型瀑布模型（快速原型模型）,规模大,产品结构 清晰,需求 设计版本1开发 测试1发布1 版本2开发 测试2 发布2,项目策划,选择组织的 标准过程,选择项目类型/工作量,特定裁剪,统计管理子过程裁剪,生成裁剪报告,项目策划,制定项目 目标,如何实现量化管理？,项

6、目策划,选择软件工程过程,纯瀑布模型（线 性、V模型）重叠瀑布模型 并行瀑布模型 渐进瀑布模型（增量模型）渐进原型瀑布模 型（快速原型模 型）,选择组织标准过程,制定项目目标,项目过程文档化,工程过程：需求 开发、设计、编,实施 管理过程：项目 计划、项目跟踪 和监控、风险管 理、采购管理 支持过程：度量 分析、质量保证、配置管理、决策 分析及决议、因 果分析及决议,组织基线 经验文档,码、评审、测试、估计模型,历史数据 项目特点 生产率 缺陷密度,参考项目管理过 程检查单，完成 以下文档：项目目标 项目计划中第四 章定义项目过 程,定义项目 过程,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务

7、 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,识别工作产品,制定WBS图,定义技术 活动,工作任务 分解目的：1、为估计和制定项目进度打下基础2、便于项目任务和责任的安排流程：,定义管理 支持活动,识别项目 知识技能,更新项目 计划,项目策划,工作任务 分解WBSWork Breakdown Structure 工作分解结构,项目策划,工作任务 分解,WBSWork,定义：,对应当由项目团队执行以便实 现项目目标，并创造必要的可 交付成果的工作，按可交付成 果所做的层次分解。（PMBOK,第三版）,WBS分解原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务

8、活动可直接分派到个人去完成,每个任务原则上要求分,解到不能再细分为止,Breakdown Structure分解结构WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚小组讨论,项目策划,工作任务 分解,WBS制定的方法和技巧,WBS制定的 方法和技巧,确定项目的所 有执行过程,工作任务 分解确定所有的 工作产品,不要遗漏评审、CM、QA等重要 活动,项目早期制定高 层次的WBS，随着项目进展，细 分底层元素,按时两周原则确 认任务划分粒度,将项目分解成 足够小的单元，有利于成本和 进度估计,工作任务分解流程,工作

9、任务 分解识别工作产品：采用工作产品表模板映射过程与工作产品之间的关系制定WBS图：若不能一次识别所有的活动，可以采取渐近明细原则。定义技术活动、定义管理活动、识别项目知识技能是 为了做到在制定WBS时没有遗漏相关活动。更新项目计划：参考项目管理过程检查单，完成项目计划中工作细分 结构一章，完成工作细分结构,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,确定目标,识别关键过程,选择和定 义度量,策划度量 活动目的：对度量过程进行策划，为收集、存储和分析度量数据提供依据。确定软件项目和组织的目标，从而识别项目

10、的关键成功因素和对应 的关键过程。选择和定义能够管理这些关键过程的度量。将这些新 的度量集成到适当的软件过程中。,集成度量 到过程中,项目策划,企业商业目标 软件组织目标 识别项目目标,识别关键过程,选择和定义度量,集成度量到过程中,确定关键成功因 素 识别关键过程 建立性能目标,确定GQIM方法 过程中度量实体 基础度量和衍生 度量 有用度量的标准 操作定义,分析已有的度量 活动和数据 策划实施行动 形成度量计划 确定标准度量元,策划度量 活动确定目标,项目策划,定义项目,定义项目 过程,工作任务 分解,策划度量 活动,项目估计,制定风险 管理策略,策划项目 培训,建立承诺,项目策划,估计相

11、关 资源,建立管理预留,制定进度,项目估计目的：为项目做出合理的预算和时间进度，以判定团队的整体水平，并为 对项目做出承诺打下基础。,制定估计 策略,估计软件 规模,制定详细 阶段计划,完成项目计划,估计工作 量,估计项目 成本,定义项目 基线,估计常用方法自底向上估算,项目估计定义：是把估算对象分成多个部分，分别对单个部分进行估算，再把所有单个 估算聚合成总体估算结果的估算方法。原理：根据大数法则，如果对单个对象进行估算，估算值要么偏大，要么偏小；但如果对多个对象进行估算，部分估算值偏大，部分偏小，这些误差可 以在一定程度上相互抵消。实践：参照工作分解结构（WBS）以避免遗漏,估计常用方法专

12、家估算,项目估计定义：专家估算就是专家的个人判断，是目前软件行业中最常用的估算方法。PERTProgram Evaluation and Review Technique 计划评审技术：估算值 乐观值+（4*最可能值）+悲观值/6修正后的PERT公式：估算值 乐观值+（3*最可能值）+（2*悲观值）/6,估计常用方法类比估算,项目估计定义：类比估算也称自上而下的估算，是一种参照已完成的类似项目的估算方 法。类比估算的步骤：1、获取以前相似项目详细的规模、工作量和成本结果数据；2、检查新旧两个项目中的假设是否一致；3、根据新项目相对旧项目的比例估算其规模；4、根据新项目规模相对旧项目规模的情况计

13、算工作量估算值；5、估计新项目成本、进度等其它估计。提示：新旧两项比较时，最好把估算分解成5个以上部分,估计常用方法Delphi法,项目估计,1、Delphi法所进行的估算必须 是多人、匿名的；2、估算进行的方式可以多样化，可以召开会议，也可以通过电子 邮件或聊天工具进行估算；3、结果达成一致的方法可以灵 活选择，可以取均值或中值；4、达成一致的条件：所有人的 估算结果都落到一个可接受的狭 窄范围内、没有人愿意对自己的 估算结果进行修改、会议时间到、已经进行4轮估算；,制定估计策略,项目估计,2,1,一般策略：,规 模,估,计,工作量估计 成本估计 进度估计,项目类型 生命周期,项目结构主要风险,项目基本特征：度量库中可利用数据：3,软件工作产品规模 软件工作量,软件成本、进度 人员配置 技术活动,需求定义不明确，经验不丰富：仅初步估计需求定义阶段需求阶段完成时，详细估计设计阶 段，其余阶段粗略估计后续阶段开始时对其进