万科房地产企业财务分析报告Word格式文档下载.docx

1、第三部分：万科公司经营管理中存在的问题及建议1 财务问题 49万科企业股份有限公司财务分析案例1 财务分析的目的财务分析的目的是建立财务分析理论体系和内容体系的关键。财务分析的目的应和财务分析信息使用者的目的一致。随着财务分析信息使用者的增加及使用者目标的多样化，财务分析的目的必然出现多样化与多重性。从财务分析主体或信息使用者角度看财务分析的目的，可分为投资者分析目的、管理者分析目的、监管者分析目的、利益关系着财务分析目的等。投资者财务分析目的又可分为股权投资者财务分析目的、债券投资者财务分析目的。管理者财务分析目的可分为高级管理者财务分析目的、部门管理者财务分析目的等。监管者财务分析目的可分

2、为政府部门财务分析部门、中介机构财务分析目的等。利益关系着财务分析目的可分为客户财务分析目的、供应商财务分析目的、员工财务分析目的等。无论从主体看、客体看、还是从使用目的看，财务分析的目标都要满足投资者、债权者、经营管理者及其他利益相关者决策与控制的需要。因此，研究财务分析的目的可以从以下几个方面进行：1.1从企业投资者角度看财务分析的目的企业的股权投资者包括企业所有者和潜在投资者，他们进行财务分析的最根本目标是看企业的盈利能力状况，因此企业盈利能力是投资者资本保值增值的关键。但投资者仅仅关心盈利能力还是不够的，为了确保资本保值增值，他们还应研究企业的权益结构，支付能力及营运状况。只有投资者认

3、为企业有良好的发展前景，企业的所有者才能保持或增加投资，潜在投资者才能把钱投向企业；否则，企业所有者将尽可能地抛售股权，潜在投资者将会转向投资其他企业。另外，对企业所有者而言，财务分析也能评价企业经营者的经营业绩，发现经营过程中存在的问题，从而通过行使股东权力，为企业未来发展指明方向。1.2从企业债权者角度看财务分析的目的企业债权者包括企业借款的银行和一些金融机构，以及购买企业债券的单位和个人等。债权者进行财务分析的目标与经营者和投资者都不同，银行等债权人从各自经营或收益目的出发愿意将资金带给企业，另一方面又要小心地观察该企业有无违约或清算、破产的可能性。一般来说银行、金融机构及其他债权人不仅

4、要求本金能及时收回，而且要求得到相应的报酬或收益，而这个收益的大小又与其承担的风险相适应，通常偿还期越长风险越大。因此从债权人角度进行财务分析的目标：一是看其对企业的借款或其他债权能否及时、足额收回，即研究企业的偿债能力的大小；二是看债务者的收益状况与风险程度是否相适应。为此，还应将偿债能力分析与盈利能力分析相结合。1.3从经营者角度看财务分析的目的企业的经营者主要指企业的经理及各分厂、部门、车间等的管理人员。他们进行财务分析的目的时综合的和多方面的。从对企业所有者负责的角度，他们首先关心盈利能力，这只是他们的总体目标。但是，在财务分析中，他们关心的是不仅仅是盈利的结果，而是包括盈利的原因及过

5、程，如资产结构分析、营运状况与效率分析、经营风险与财务风险分析、支付能力与偿债能力分析等。分析的目标是及时发现生产经营中存在的问题与不足，并采取有效措施解决这些问题，使企业不仅用现有资源盈利更多，而且使企业盈利能力保持持续增长。1.4其他财务分析目的其他财务分析目的的主体或服务对象主要指与企业经营有关的企业单位和国家行政管理与监管部门。与企业经营有关的企业单位主要指材料供应者、产品购买者等。这些企业单位出于保护自身利益的需要，也非常关心往来企业的财务状况，从而进行财务分析。他们进行财务分析的主要目标在于搞清企业的信用状况，包括商业上的信用和财务上的信用，商业信用是指按时、按质完成各种交易行为；

6、财务信用则指及时清算各种款项。企业信用状况分析，首先可以进行对企业支付能力及偿债能力的评价进行；其次可根据对企业利润表中反应的企业交易完成情况进行分析判断来说明。2 财务分析的内容2.1企业偿债能力的分析企业偿债能力的分析是企业财务分析的重要内容，它在一定程度上反映了企业的财务状况。对企业偿债能力进行分析，对企业投资者、经营者和债权人等都十分重要。偿债能力分析主要有短期偿债能力分析和长期偿债能力分析。对于短期偿债能力的分析主要侧重于研究企业流动资产、资产变现能力与流动负债的关系；对于长期偿债能力的分析则涉及企业的长期财务状况、资本结构、获利能力和变现能力等。2.2企业盈利能力的分析企业盈利能力

7、的分析主要以资产负债表、利润及利润分配表为基础，通过表内各项目之间的逻辑关系构建一套指标体系，通常包括营业（或销售）收入利润率、成本费用利润率、总资产报酬率等，然后对指标进行计算和分析，并据此评价企业的盈利能力。2.3企业营运能力的分析营运能力是企业在生产经营过程中驾驭资产，实现资本增值的能力。营运状况如何，直接关系到资本增值的程度，关系到企业生产经营的成败。对企业营运能力的分析和评价，一般是从资产的周转速度指标来进行的，包括分析应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率和固定资产周转率等。2.4企业发展能力分析发展能力是指企业未来生产经营活动的发展趋势和发展潜力，企业应该追求健康的、可持续的

8、增长，这需要管理者利用股东和债权人的资本进行有效运营，合理控制成本，增加收入获得利润，在不补偿了债务成本之后从而实现股东财富增加，进而增加企业价值。企业发展能力分析分为单项发展能力分析及整体发展能力分析，通过计算股东权益、利润、收入和资产等方面指标分别衡量企业在股东权益、利润、收入、资产等方面所具有的发展能力及相互作用判断企业的整体发展能力。3 财务分析的程序3.1战略分析战略分析其实质是通过对企业所在行业或企业拟进入行业的分析，明确企业自身地位及应采取的竞争战略，以权衡收益及风险，了解与掌握企业的发展潜力，特别是在企业价值创造方面的潜力。3.1.1行业特征分析行业特征分析为企业财务分析指明了

9、方向即通过对所在行业的分析，明确企业所处行业的竞争程度与地位，有利于分析者进行正确的决策，行业分析主要包括竞争程度分析和市场议价能力分析两个方面。行业竞争程度分析：一个行业的竞争程度和盈利水平主要受三个因素的影响，第一是现有企业间的竞争。现有企业的竞争程度影响着行业的盈利水平，同场竞争度越高，价格越接近边际成本，盈利水平也越低。行业现有企业间的竞争程度分析主要应从影响企业间竞争的因素入手，通常包括行业增长速度分析，行业集中程度分析，差异程度与替代成本分析，规模经济性分析，退出成本分析。二是，新加入企业的竞争威胁。当行业平均利润率超过社会平均利润率，即行业取得超额利润时，行业必然面临新加入企业的

10、威胁其主要影响因素有规模经济因素，规模经济程度越高，新企业进入难度越大，先进入优势因素，新进入企业与行业现有企业在竞争上总处于相对不利的地位，销售网与关系网因素，现有企业销售网与关系网的规模程度将影响着新企业进入的难易程度。三是，替代产品及服务的威胁，替代产品与替代服务对行业竞争程度有重要影响。当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧，反之，则竞争性较小。消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的小用火价格连个因素，如果替代效应相同或相近，价格竞争则越激烈。市场议价能力分析：虽然行业竞争能力是盈利能力的决定因素，但行业实际盈利水平的高低，还取决于本行业企业与供应商与消费者的议

11、价能力。第一，企业与供应商的议价能力，影响企业与供应商的议价能力主要有供应商的数量对议价能力力的影响，当企业的供应商越少，可选择的产品和服务越少，供应商方面的议价能力就越强。供应商的重要程度对议价能力的影响，如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代品较少，则供应商的议价能力增强，单个供应商的供应量越大，往往对企业的制约与影响程度越大，其意见呢管理也越强。第二，企业与客户的议价能力。影响企业与客户的议价能力的因素可归结为价格敏感程度，产品差别小 ，替代成本低，价格敏感度越低，客户的议价能力越低，另外，客户对价格的敏感程度还取决于企业产品对客户成本构成影响程度。相对议价能力的影响，影响其议价能

12、力的因素有企业与客户的供求平衡状况，单个客户的购买量，可供选择的替代产品数量，客户选择替代产品的成本水平客户的逆向合并威胁。3.1.2企业竞争优势分析SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）SWOT分析有四种不同类型的组合：优势

13、机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和

14、生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还

15、要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：（1）技术技能优势