成长型企业留住和使用人才的策略学员讲义PPT文档格式.ppt

1、优质品率、差错率、废品率、准确度成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,12,13,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进,13,14,如何减轻员工的“挂钩抵触”心理,从局部试点再推开挂钩周期拉长，力度降低只用奖金或效益工资来挂钩进行工资结构调整在增薪同时实行绩效挂钩：10%/1

2、0%以正面激励为主导,14,15,用教练方法提升员工绩效,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,15,16,一个典型的教练步骤,16,17,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,17,18,三、经理人驾驭团队的主要技巧,18,19,你如何评价员工与领导？,19,20,成功的团队领导者,明确自身定位，发挥团队领导作用达成团队共识推进团队行动加强团队沟通解决团队障碍及时激励团队改善团队表现,20,2

3、1,什么是优秀管理的关键素质？,21,22,有关个性特质的四个要素,支配推动特质（D）沟通感染特质（E）亲和步调特质（P）精细规则特质（C）,22,23,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情,23,24,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型特性：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险吸引人

4、：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,24,25,DDI创始人威廉白翰姆博士谈：成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵

5、活性，无法在陌生的领域游刃有余。,25,26,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍,26,27,詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心,27,28,全球第一位领导力教授约翰阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质：热情正直热心自信谦逊勇气严格或高标准与公平结合,28,29,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有

6、关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,29,30,有关领导者特质的结论,30,31,团队冲突处理的五方式,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,31,32,柳传志的冲突管理,在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。,32,33,CASE：如何应对挑战型下属 某大型企业设备中心两

7、个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？,33,34,四、巧妙运用现代激励原理,34,35,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，

8、要使两者的效能达到完美的结合。,35,36,需求层次理论的应用,36,37,认知对比原理,一封家书汝欲取之，必先予之,37,38,双因素理论的应用,38,39,激发的力量=期望值效价期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断；效价是个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：努力工作导致良好的绩效；好的绩效导致报酬；报酬满足一项重要需要；满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很

9、高。,期望理论的运用,39,40,期望理论的逻辑与应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机社会动机道德动机休闲动机,权威建立&不随意承诺,40,41,掌握每个员工最关注的要素，从而实现针对性的激励,演练：确定员工当前的主导动机,41,42,五、经理人的影响力与激励员工,42,43,影响力的六大关键,互惠承诺和一致社会认同权威意见取悦性/相似性稀缺性,43,44,领导者、管理者的影响力来源与层次：依赖感：资源控制信任感：专家权威认同感：行为表率义务感：互助友谊,44,45,在公司形成良性激励文化,建立激励文化：HP的“金香蕉奖”建立各层级的激励体系货币激励与非货币激励的有机结合,45,46,激

10、励结果&激励过程,大多数的激励都是激励结果，却忽略了激励过程的重要性之所以应该将激励的重点放在激励过程上，是因为员工只能决定努力，而结果却未必能决定。表彰和奖励员工自己能完全控制的环节他们自己的表现，使得激励更加及时有效。,46,47,激励四要素的平衡,回报归属意义防御案例反思：绩效主义害了SONY？！,47,48,六、经理人要善用外在激励,48,49,确定员工薪酬的主要依据,整个公司的薪酬定位策略工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度“三个公平”原则内部公平性：职位评价外部公平性：市场调查个体公平性：绩效管理,CASE

11、：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一,49,50,列维特的工资确定论报酬问题：“饼子”问题激励差别：人格平等，价值有异,50,51,CASE:涨工资的困惑？某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，

12、再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任.讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,51,53,七、非货币激励的九大方略,53,54,适应性效应的启示物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式,钱是最有效的激励吗？,54,55,非货币性激励的九大方略,愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感激励,培训激励竞争激励授权激励娱乐餐饮激励,55,56,1、愿景激励,愿景包括愿望与景象：1961年，美国的肯尼迪宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发无数勇敢的行动，并最终实现了人类的登月之梦。共同愿景可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。愿景也可以激发员工的自豪感。好的愿景的特点：简单易懂有吸引力可操作性愿景不是虚无的：可望也可及的。,人都为希望而活,56,57,愿景激励的技巧,用可见的图景来展示：任正非论买房分阶段的愿景更加现实告知实现愿景的路径树立必要的标杆示范以增强可信度,57,58,2、赞美激励,人人都需要赞美赞美要具体赞美不能太过赞美不同一般的内容在第三人面前赞美切忌赞美一人打倒一