企业流程再造方法论.docx

1、企业流程再造方法论企业流程再造方法论壹、 緒論 1一、 企業流程再造之基本定義 1二、 企業流程再造方法論的特色 2貳、 企業流程再造方法論介紹 4參、 準備期 8一、 前言 8二、 基本問題 8三、 重點工作 9四、 產出 9五、 步驟 10肆、 評估期 35一、 前言 35二、 基本問題 36三、 重點工作 36四、 產出 37五、 經營評估 37六、 顧客評估 40七、 組織評估 45八、 流程評估 50九、 資訊評估 56伍、 設計期 61一、 前言 61二、 基本問題 61三、 產出 62四、 重點工作 62五、 步驟 63陸、 建置期 90一、 前言 90二、 基本問題 90三、

2、產出 91四、 重點工作 91五、 步驟 92六、 企業流程再造之後(Beyond Reengineering) 971、绪论1、企业流程再造之基本定义企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、质量、服务和速度等，获得戏剧化的改善。这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：(1)根本 (Fundamental)在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。(2)彻底 (Radic

3、al)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。(3)戏剧性 (Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的大跃进，可说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要精雕细琢，而剧烈的革命则必须除旧布新。(4)流程 (Processes)流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈

4、现，终将落实到流程上。关于企业流程改造的名称甚多，例如Reengineering、Business Process Reengineering、Process Innovation等，中文名称则亦有改造、企业再造、企业重策划等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。2、企业流程再造方法论的特色企业流程再造强调几个突破的观念1 以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客重视的

5、价值。2 强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值的活动。3 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于依法行事。4 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。5 重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效链接，大量信息设备投资却产生低度的效益，形成浪费。这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非电子，而在于商务

6、。2、企业流程再造方法论介绍本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行项目时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行动纲领。本方法论中所提列的表格范例，主要作为解说之用，必须视需要作修改。企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：1、 辨识顾客，衡量顾客关键需求谁是我们的顾客这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造项目应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户是经销商还是消费者应该是市占率(

7、Market-share-Oriented) 或是利润贡献导向 (Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到顾客这些最起码的要求。2、 决定改造的关键流程作对的事比把事情作对重要，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。基本上所选取的

8、关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。3、 标竿学习，订定流程绩效目标为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其他产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。4、 脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案

9、，因此需要大量的脑力激荡，以建立系统思考法的基模。再者，新流程的设计可能基于流程的绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激荡，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。5、 改变思维模式，塑造新文化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计质量，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及

10、企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目质量最根本的控制。本方法论依照项目的时程分成四个章节来说明，依次为准备期，评估期，设计期与建置期，准备期为项目开始之前的准备工作。评估期评估经营评估、组织评估、顾客评估、信息系统评估、及流程评估。设计期分成流程、系统及组织设计三方面来谈，最后建置期为最后落实阶段的工作小组成立、建置计划、执行与评估，由下一章开始开始介绍企业流程再造方法论的第一阶段：准备期。3、准备期1、 前言进行企业流程再造项目前，有许多重要的工作需要完成，方能确保项目进行的顺利，这一段时期可称为准备期。确认高层变革的需求，以及对于项目的承诺是企业流程再造项目小组相当重要的工作。因为

11、如果高层的承诺或需求并非十分强烈与坚定，项目小组进行超过预期范围的变革，将导致许多纷扰的发生，也无法推动项目的进行。因此项目小组、顾问团很重要的，在高层期许的范围内进行，才能真正有落实变革的成果产生。另一方面，准备期期间的项目小组训练需要确实的落实，这一点同样将根本的影响项目的成效。因为企业流程再造很重要的根源在于思维模式的改变，也就是参加项目小组的成员不再以以往既有模思来思考，如此方能跳脱以往的窠臼来谈论问题，规划出真正彻底重新思考的新流程。反之如果项目小组的训练不足，会议讨论的过程中，将难有建设性的讨论，以及创新的想法出现。相对于项目小组成员中的中阶主管，往往企业高阶主管的思维模式的改变更

12、为重要，上行下效的效果能够使企业流程再造项目小组工作更为顺利。2、基本问题在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认1 高层的对于这个项目的期望是什么？2 高层对这个项目所承诺的层次到哪里？3 可被高层接受改变的剧烈程度有多少？4 这个项目所要达成的目标是什么？5 应由哪些人来组成企业流程再造项目小组？6 企业流程再造项目小组所要具备的技能有哪些？有哪些技能需要再培养或向外找人7 进行项目的负担与阵痛应如何因应有哪些阻力需要预先防范8 应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖？3、重点工作准备期的重点四大工作，依序为1 确定改造需求2 取得改造共识3 成立企业流程再造改造项目小组4 拟定改造

13、计划4、产出准备期的目标与产出：1 企业高层及员工支持改变的共识。2 企业流程再造项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的订定。3 高阶主管及项目小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。4 改造计划的拟定。5、步骤项目准备期的工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业流程再造项目小组和拟定变革计划，以下分别说明之。(1)确定需求企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会

14、议讨论中，了解所面临问题的改造需求。改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的原因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。环境面冲击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未来企业流程再造项目的范围、目标，以及改造的方法。当企业出现了以下的警讯时，就应该审慎考虑实行企业改造：1. 庞大、混乱的阶层制度：随着企业的增长，许多阶层制度下的管理控制方法不再可行，企业必须设计更多的流程与规则来链接细分的工作，如此日渐庞大的官僚制度将会使工作的执行更加繁琐复杂，也拖累了企业前进的脚步。2. 脱离顾客导向的思

15、考：许多企业的设计并没有将顾客需求列入流程的第一要素，导致员工一心为主管，为遵守规定来做事，如此将会更快地将顾客送往竞争者的身边。3. 跨企业工作流程间的鸿沟：许多企业的运作与子公司、供货商、经销商等有密切的关系，然而，各个单位的作业方式却是浑然迥异，造成沟通联系上的关卡重重。4. 无从追究的责任制度：在功能式的分工组织下，真正为企业赚取利润的流程运作常常遭支离破解，许多没有附加价值的工作重复进行（例如无止尽的后续检验、修补工作），而流程发生问题时更不知如何着手，也显示出流程绩效责任归属的严重问题。5. 企业裁员的的困境：裁员的结果导致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而旧有的问题仍无法解决，实在需要重新审视企业作根本的改变。6. 合并或并购的变动：不同公司通常带来不同的体制，将造成相当的冲突。一般而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)的企业流程再造，高阶主管基于思维模式的先进，因应未来环境的变迁，因此可能主动进行企业流程再造。另一方面，企业面临环境严峻的挑战之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)的