学习培训于海尔模式PPT文件格式下载.ppt

1、,海尔人力资源开发的基本理论,创造的动能=员工群众 速度,致力于提高业绩的成果的员工人数,能够实现成果和形成新倡议的速度,以人为本、能本管理,10,11,人人是人才，赛马不相马先造人才，再造名牌部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。帕列托8020法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台，发挥每个人的潜能去研究机制而不是研究具体的人人是开发和使用出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培

2、训与激励相结合才能发挥作用,海尔用人观念,11,12,人本企业的主要特征,第一个主要特征是在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性。第二个主要特征是推动企业进行有效的学习，使之具备持续性自我更新的能力。第三个主要特征是把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起，鼓励人们为实现共同的目标和价值而共同努力，而不是局限在狭隘的自身利益中。,人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征,12,13,学习的压力来自于市场,学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综

3、合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。张瑞敏培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。Ewartkeep在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的汇报。摩托罗拉 未来企业的竞争是学习能力的竞争 皮得*圣吉,13,14,海尔管理模式成功的要点分析,最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现第一 目标“明”第二 规则“细”第三 责任“清”第四 培训“透”第五 文化“劲”第六 控制“严”第七 领导“先”第八 创新“强”第九 精神“恒”,14,15,海尔集团培训同步流

4、程,回报社会（与供应链共同提高）,回报社会对消费者的忠诚及共同提高,1.培训需求围绕企业发展目标,5.培训监督体系（培训与激励相结合）,4.培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果,2.不断创新及拓展培训内容及形式,3.创新培训的支持（基础及软硬环境）,15,16,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,16,17,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需

5、求,培训需求,培训,ISO10015培训需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,17,18,海尔集团人员素质解决方案,18,19,海尔集团人员素质解决方案,市场人员培训预算BOM,年度计划（市场）,产品造势小三角,培训模块A

6、/B/C/D/E,市场,质量,交货期,A:获取订单量,B:执行订单量,C:135及139,产品推介BOM,产品分析BOM,出料规划指导BOM,市场经理激励机制,订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提,订单内到货不提。不提的解决措施及预防,幸好经理到公茂/到店/到型号预算,当地化买点及方案 幸好投入产出比预算,139路线,七种武器运用,市场经理及直销员培训,D:造势产品网络推进（大三角）,E:造势产品投放（大三角）,19,20,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培

7、训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,20,21,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）,价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗

8、位资格认定BOM技能高星级达标BOM多技能星级段位升迁培训推进BOM动态计分激励考核培训BOM,再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训,21,22,与激励相结合，建立培训监督激励考核机制,培训观念激励是提高人员素质最有效的手段80/20原则：“兵随将转，无不可用之兵”。下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。,培训与激励相结合培训效果与员工个人的报酬挂钩每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题培训效果与员工的岗位结合，且动态考核。每个中层管理人员定期要到海尔大学授课，不能授课就是岗位不合格,22,23,能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身

9、价值的发现和实现,自我实现社会认同生存条件,阿尔德弗*修正,员工的最根本需求,23,24,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动与目标的差距变为动力路线的驱动缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动目标考核自我价值实现的驱动14种工资激励模式，结合目标体系进行考核报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励即时激励机制过程导向的激励,24,25,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。,发展能力培训,履行岗位能力培训,创新能力培训,价值观培训,知识（自学）,案例的本质及知识,25,

10、26,不断创新的培训形式,26,27,以创新的培训模式推进培训的效果,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,27,28,培训流程图,28,29,海尔培训体系的建立及改善,培训职责的确立,观念的改变,机制的确立,全员培训,引入市场链,终身学习终身培训,培训“一票到底”,80/20原

11、则,培训与激励相结合,日清考核差异分析,9A评价差异分析,访谈,调查问券,培训需求的确定及岗位能力的评估,培训体系文件的转化,依据市场变化不断创新修订,专门培训 的推进,多技能培训的推进,现场即时培训的推进,与质量体系相结合培训的推进,自查,互查,抽查,纠 偏,开放的培训系统,工作学习化,岗位必存求进,岗位自存求进,9A自检求进,互勉式求进,作业与工作结合,培训效果的评估与改善,29,30,生涯设计是核心,三种类型,三种职业生涯设计：,变管人为开发人,30,31,出人才的机制 赛马不相马,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞

12、赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位,来自个人的主观阻力,来自个人努力的自动力,来自企业内部竞争环境和机制的粗动力和推动力,争做先进的激励力、行动力,来自外部环境的阻力,31,32,以创新的培训模式，推进培训效果,培训的目的不在于学，而在于果,32,33,终生学习已成为必要要始终坚持第五项修炼-（关于思路决定出路的基础）系 统 思 考,使命与“第五项修炼”,33,34,系统思考:将引导一条新路,使人由片面看到整体;从对现状作出反应,，转为创造未来;从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配;让我们看到：小而效果集中的高杠杆点;产生以小搏大的力量.,34,35,系统思考的提示,今日的问题来自昨天的解愈用力推,系统反弹力愈大显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外,35,36,第一至第四项修炼,第一项修炼:自我超越第二项修炼:改善心智模式第三项修炼:建立共同愿望第四项修炼:团队学习,36,37,学而时习之，不亦乐乎,这